مقاله مقاله ترجمه شده رهبري در سازمان در word

توضیحات پروژه

 مقاله مقاله ترجمه شده رهبري در سازمان در word دارای 64 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مقاله ترجمه شده رهبري در سازمان در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه و مقالات آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مقاله ترجمه شده رهبري در سازمان در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مقاله ترجمه شده رهبري در سازمان در word :

دانشجو:
رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست كه اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است كه موفقیت یا شكست سازمان را تعیین می كند ؟ بدون تردید خیر. دراین فصل به این گونه مسایل ضدو نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسایل نخواهیم داد.

بدیهی است كه درباره مقوله رهبری ، درمقایسه با سایر مطالب مورد بحث این كتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یك مدرسه محلی ، یك كلیسا ، یك تیم ورزشی و یا یك كشور باشد ، فرض اصلی بر این است كه این سازمان به وسیله یك رهبر اداره می شود . درهر انتخاباتی درسطح دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . كسانی كه مسایل ورزشی را دنبال می كنند ، می دانند كه با استخدام یك مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رییس جدید یك مدرسه بایك دانشگاه با این هدف كه خواسته های آنان تأمین گردد، بوسیله كمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده كتاب ) اخیراً عضو یك كمیته تحقیقاتی بودم كه درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . درفرآیند كار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارت بیجا بودم . همه اعضای كمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه كار خود بودند .

تغییراتی كه دراروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود كه درمورد رهبری وجود دا*شت . نكته جالب توجهی كه با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود كه تغییرات تنها به سبب تحول دررهبری ایجاد نمی شود ، بلكه یك رویداد تاریخی هستند كه به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی كه ما از نوشتن این بخش ازكتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، «تغییرات محیطی» نامیده می شوند .

انتخابات اتحادیه های كارگری و سایر سازمان هایی كه اعضای آنها را افراد داوطلب تشكیل می دهند ، همیشه بر این فرض است كه ادامه كار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان راتضمین كند و به طور خلاصه ، برای درك «رهبری » لازم است .

دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می كنیم . درتحقیق ها و تئوری هایی كه مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم كه رهبری شدیداً با عواملی كه درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل می توان مرزها و محدودیت های آن را تعیین كرد .

رهبری چیست ؟
چرا رهبری موضوعی است كه با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می كنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دوكریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد كه ساده ترین راه علاج یك سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی كه با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسایلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای كه همه راه های اثر بخش سد شوند ، كمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر كه سازمان با آن روبرو شود ، را حل كرد .

گذشته از اینها ، بازهم این پرستش مطرح است كه چرا رهبری موضوعی است كه درگذشته و حتی امروز درمورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است كه در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلكه سرنوشت ساز نیز می باشد . درواقع ، باید گفت كه شرایطی كه سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسایل اصلی سازمانی است .

با این وجود ، رهبری مقوله های است كه همواره سحرانگیزست . همان گونه كه یكی ازهمكاران من ، گاری یوكل (1989)یادآوری می كند :
رهبری موضوعی است كه از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می كند كه قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می كند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است .

رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشكیل می دادند . این همه افسانه های دلربا كه درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینكه فرآیندی مرموز است و هركس می تواند درزندگی خود آن را لمس كند .

مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسكندر كبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشكیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی كه دركارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان كنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و كلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند كه حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند كه همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را دربرخی نظامیان درویتنام مشاهده كردیم )؟

رهبری چیست ؟ رهبری شكل خاصی از قدرت است كه با نوع قدرت «مرجع» كه درفصل پیش، درباره آن بحث كردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن «توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود راهدایت و رهبری كند ، به گونه ای كه آنها را دربسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . » وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است كه رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه وسلیقه خود را تغییر می دهند ؛ درحالی كه قدرت فقط زیردستان بی تكلیفی كه نظری ندارند را به تكلف خود درمی آورد »(ات زیونی،1965)

با توجه به هدف ما ، تعریفی كه ات زیونی ارائه كرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان درسلیقه و نظرخود تجدید نظر می كنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند كه آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری كه وی می خواهند كه آروزهایخود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری كه وی می خواهد ، گام بردارند . كتز و كان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : «ما روح اساس رهبری سازمان را دراعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فكر از مسیرهای عادی سازمان می بینم » . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است كه پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است كه پیروان به فرد اعطا می كنند (میندل ، اهریچ و دوكریچ ، 1985).

وظایف رهبری
تفاوت بین رهبری و قدرت را تازمانی كه رهبری درهر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین كرد . سلزنیك (1957) دربررسیهای خود توانست این دو را از یكدیگر تفكیك كند و دراین باره ابراز داشت كه رهبری مستلزم ، «گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز» است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند .

وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است كه از مأموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی كه تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این كار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یك فرآیند پویا به آن نگاه كرد . وظیفه دوم رهبر ، این است كه وی باید عنوان یك فرآیند پویا به آن نگاه كرد . وظیفه دوم رهبر ، این است كه وی باید «مظهر هدفهای سازمانی» باشد ، یعنی سیاست های مورد نظر را درساختار سازمانی تعبیه كند و برای تأمین هدف های موردنظر راه های لازم رااتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است .

البته دراینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود كه ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و كنترل واحدها و دوایری كه به صورت فطری با هم اختلاف دارند .

بیشتر محققانی كه درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند كه رهبری درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است كه ناخودآگاه درفرایند تحقیقاتی كه روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است كه بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پائین سازمان مانند سرپرستان كارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نكته كه رهبری دریك سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری ازسازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی كه دربالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی كه نوع رفتار و كارهای آنان با كارهای سرپرستان و مدیران پائین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).

پیش از این كه وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نكته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی كه درگروه های كوچك آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم كه درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی كاملا فرق می كند

(بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی كارهایی كه بیلز و همكارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را درسازمان شناسایی كند و ابراز داشت كه دربیشتر موارد ، رهبری دردست بیش ازیك نفر است و ازهمین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (دریك سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می كند كه چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تأثیر را برسازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است كه دست كم سرپرستان رده پایین نباید تلاش كنند كه كیفیت رهبری احساسی را كه محكوم به شكست است را تقویت نماید ،

بلكه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند كه بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه كاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مكتب «روابط انسانی » درمدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مكتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تأكید می شود . چنین به نظر می رسد كه بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند كه استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان راتضمین كند (پرو،1979).

یك بار دیگر یاد آور می شویم كه رهبری كه دررده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح درسطوح بالای سازمان مشاهده كرد . درحالی كه این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .

اركان رهبری
درهر سازمان یك یا چند نفر كه می توانند تصمیماتی بگیرند و اعمال قدرت نمایند ، دررأس هرم سازمانی قرار می گیرند . این جاگیری یك نمونه ساده قدرت سازمانی است و با مفهوم رهبری كه دراین فصل به آن می پردازیم ، فرق می كند . مقصود ما ازرهبری ، كاری است كه فرد ورای الزمات پست یا مقام سازمانی انجام می دهد .رهبر عبارت است از تشویق افراد و ترغیب آنان به ابراز نظر، ارائه عقاید و نظرات تازه و اتخاذ تصمیماتی كه موجب می شود رهبر از فردی كه تنها صاحب قدرت است ، متمایزگردد. كسی كه پست یا مقامی را احراز می كند باید بداند كه از نظر وابستگی سازمانی فرقی با سایر افراد سازمان (چه رده بالا و چه رده پایین ) ندارند و همه این موقعیتها درسازمان به هم وابسته اند . ساختار سازمانی باید دارای ساختار ویژه خود و محدودیت های كاری ، رفتاری و فعالیتی مشخصی باشد .

با توجه به مطالبی كه تاكنون ارائه كرده ایم ، می توان دریافت كه ویژگی های فردی درایفای نقش رهبری ، اهمیت زیادی دارند . البته ، همیشه چنین بوده است ، ولی باید دقت بیشتری دراین امر نمود . معمولاً داشتن چنین دیدگاهی خالی از خطر نیست . زیرا ویژگیهای فردی ، درصحنه رهبری ، اهمیت زیادی دارد و دراین میان باید توجه كرد كه هر رهبر دارای ویژگی ها و خصوصیت های منحصر به فرد خود است . زمانی ، پژوهشگران به این جنبه ازرهبری توجه بسیار می كردند و هدف اصلی آنها تعیین و شناسایی این ویژگی ها بود كه كلید اصلی این معما تلقی می شد .

به دو دلیل ، روش مبتنی بر شناسایی ویژگی های شخصی افراد راه به جایی نبرد . دلیل اول و عمده ، این بود كه ویژگی های عمومی رهبران قابل تشخیص نبود . البته این مورد درپیروان نیز صدق می كند . پی بردن به این امر (قابل تشخیص نبودن ویژگی های پیروان ) باعث شد كه دومین نارسایی روش مزبور ، مورد توجه قرارگیرد . بدین ترتیب پژوهشگران فوراً متوجه «شرایطی» شدند كه بتوانند بدان وسیله به این ویژگی پی ببرند (لنگدنر،1950).

درروش مبتنی بر شناسایی موقعیت ، می توان رهبر را طبق شرایطی كه درآن موقعیت مورد آزمایش قرار می گیرد یا كسانی كه با وی برخورد می نمایند ، سنجید . درشرایطی ، یك نفر به عنوان رهبر وارد صحنه میشود؛ درموقعیتی دیگر ، فرد دیگری چنین نقشی را ایفا می كند . این روش بیشتر به وسیله كسانی مورد استفاده قرار گرفت كه ازدیدگاه جامعه شناسی به موضوع رهبری توجه می كردند (به ویژگی های كوچك تحقیقاتی ). درسالهای اخیر ، روش مزبور مورد انتقادهای زیادی به علت عدم توجه به ویژگی های فردی كسی كه به عنوان رهبر ظهور می كند ، وارد شده است . استدلال موافقان این روش این است با توجه به اینكه درموقعیت های ویژه و مختلف ، اشكال گوناگونی از رهبری مورد نیاز است ؛ دراین صورت برای هرموقعیت مختلف نیز می توان افرادی با رفتارها و موقعیت های ویژه انتخاب كرد . از این رو ، هر روش مبتنی بر ویژگی های فردی و توجه به شرایط و متقضیات سازمانی درهم آمیخت تا نقاط ضعف هر دو روش رفع شود (یوكل ،1989،1981).

درروش های مبتنی بر شرایط سازمانی ویژگی های فردی مطالبی درباره رهبری ارائه می كنند ، ولی هیچ یك یا مجموعه آن دو نمی توانند بیانگر كل داستان باشد ؛ و در ضمن باید توجه داشت كه بین رهبر و پیروان رابطه متقابلی وجود دارد ، به این صورت كه رهبر بر پیروان اثر می گذارد و اعمال نفوذ می كند و بدیهی است واكنش پیروان برنوع رفتار رهبر اثر می گذارد (هالندروجولیان ، 1969).

بر این اساس ، رهبری سازمان از تركیب چندین عامل تشكیل می شود . مهمترین عامل ، پست سازمانی است . این پست به رهبر یك پایگاه قدرت می دهد و پیروان از این امر آگاهی می یابند كه شخص با احراز چنین پستی حق قانونی پیدا می كند كه درفرایند رهبری (پست احراز پست )نوع تفكر و شیوه عملكرد پیروان را برای پیشبرد عملكرد رهبری كه دركل سازمان هدایت كند . این توقع ها حتی زمانی كه پیروان مخالف رهبری باشند ، ادامه خواهند داشت به طوری كه موفقیت رهبری حاصل شود و پیروان دیگربه صورت خود جوش اوامر را انجام دهند و حتی درپی افراد جدید برای جایگزینی افراد قدیمی جهت بهتر پیش بردن اوامر ، باشند .

گذشته از پست سازمانی ، نقشی كه فرد به عنوان رهبر ، درسازمان به عهده می گیرد ، ایجاب می كند كه وی به گونه ای رفتار كند كه انتظارات و خواسته های پیروان تأمین شود . دراینجا مسئله تناسب رابطه بین ویژگی های فرد و پستی كه او احراز می كند ، مطرح می شود كه بسیار با اهمیت است .گذشته از اینكه رهبر باید دارای یك دسته ویژگی های خاص خود باشد ، شواهد و مدارك نشان داده اند كه بعضی خصوصیات درپی تغییر پست و شرایط ، تغییر می كند .

پژوهشگری به نام یوكل توانست به شیوه ای عالی ، عوامل تشكیل دهنده رهبری را شناسایی نماید. این عوامل ، به نوبه خود با شرایط متغیر برونزا یا خارجی یا واسطه ای سازمان و متغییرهایی كه به نتایج نهایی می انجامد (مانند عملكرد گروه و تأمین هدف های سازمان ) روابط متقابل برقرار می كنند .

مزیت چارچوبی كه این پژوهشگران ارائه كرده ، این است كه او توانست عوامل تأثیر گذار بر رهبری ، عوامل فلج كننده او را معرفی كند . برای مثال ، اگر پیروان مهارتی نداشته باشند (متغییرهای واسطه ای ) یا فناوری دردسترس (متغییر موقعیتی داخلی) برای هدف های مورد نظر كافی نباشند ، دراین صورت تلاش های رهبری بی نتیجه خواهند بود . مزیت دیگر چارچوب مزبور ، این است كه میتوان درسطوح مختلف سازمانی از این شیوه رهبری استفاده كرد . درروش یوكل تنها یك نكته مورد توجه قرار نگرفته و آن عوامل محیطی مانند دگرگونی بازار (كه برتلاش های رهبری اثر عمده ای دارد ) است (ایزن هارت و شون هاون ،1990) درچارچوب یوكل ، توجه اصلی بر متغیرهایی است كه منجر به ره آورد رهبری می شود (دراینجا ما به این موضوع می پردازیم ).

ره آورهای رهبری برای سازمان
دراین بخش به رهبری مقامات «ارشد» سازمان می پردازیم . از آنجا كه درباره نوع رهبری مقامات ارشد سازمان تحقیقات زیادی انجام نشده است ، بنابراین مدارك و شواهدی مبنی بر اثراتی كه مقامات ارشد برسازمان می گذارند ، دردست نیست ؛ و كسای كه كه درزمینه سازمانی تحقیق كرده اند ، دسترسی زیادی به مقامات ارشد و رهبران سازمان های دولتی ندارند . برای مثال ، برخی ازمتخصصان و دانشمندان این رشته ، مانند وارن بنیس و ریچارد سایرت كه به ریاست دانشگاه ها رسیدند ، درنوشته های آنان بازتابی از این تجربه ها وجود ندارد . درباره رهبران سازمان تجاری كتاب هایی نوشته شده است (مانند كتاب هایی كه به وسیله لی ایاكوكا و دونالد ترامپ نوشته شده )، ولی با توجه به هدف این كتاب ، این كتاب ها دربرگیرنده اطلاعات مورد نظر ما نیستند . بنابراین ، برای نتیجه گیری بهتر است روی تحقیقاتی درباره مدیران رده پائین و سرپرستان واحدها مطالعه نماییم.

مطالعات انجام شده روی رهبران واحدهای كوچك اگر نتوان گفت كه بسیاری بی نظم هستند ، دست كم ابهام برانگیز هستند (كارت رایت ،1965) . علاوه بر تعصبات عقیدتی كه دربرخی ازتحقیقات وجود دارد ، عامل دیگری كه موجب ابهام می شود ، تعداد بسیار متغیرهای وابسته است كه درتجزیه و تحلیل رهبری مورد استفاده قرارمی گیرد . اگر همه متغیرها به عنوان متغیرهای وابسته به حساب خواهند آمد . دامنه این متغیرها ازبهره وری تا رعایت اصول اخلاقی و رضایت كاركنان كشیده می شود .

سبك یا شیوه رهبری
درتحقیقاتی كه برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تأكید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودكامه (هدف) و «رهبری حمایتی » (احساسی) . وقتی این دو واژه را كنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یكسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود كه چه كسی خودكامگی راحمایت می كند ؟).رهبری را «رهبر حمایتی » می نامند كه به كاركنان توجه كند ‏، رفتاری مردم سالار یا دمكراتیك داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه كند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) .

ازسوی دیگر ، رهبر خودكامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تكیه كند و كاركنان و زیردستان خود را توبیخ كند. مشكلی كه دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است كه با توجه به تعریفی كه ما از رهبری ارائه می كنیم ، شاید نتوان یك رهبر خودكامه را رهبر نامید . یك سلسله از تحقیقاتی كه دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفكیك این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت «رعایت حال دیگران كردن » و «دستور دادن » استفاده كردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفكیك نمودند ؛ در حالی كه درتحقیقاتی كه دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را «طرفداری ازتولید » و «طرفداری از كاركنان» نامیدند ، كه مقصود همه آنها یكی است .

رهبر حمایتی سعی می كند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :
رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می كند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری كه وی را «كارمندگرا» می نامند . با مدیری كه به كار یا هدف توجه می كند ، تفاوت دارد .

تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیردستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می كند ، از افراد می خواهد درامور مشاركت كنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری كه به صورت خودكامه و خود سرانه عمل می كند ، متفاوت است ).
سرپرستی عمومی . این رهبر به جای كنترل دقیق سعی می كند به گونه ای كلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض كند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه كنترل دقیق و شدید بركارهای آنان اعمال نمی كند (فیلی وهاوس ،1969).
فیلی وهاوس درمروری كه بروی تحقیقات انجام شده درزمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند كه رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودكامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و درنتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . درشیوه رهبری این گونه افراد:
1 تنش های درون گروهی كمتر، مشاركت گروهی بیشتر است .
2 نرخ جابه جایی و شكایت كاركنان به مراتب كمتراست .
3 رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
4 معمولا بهره وری بیشتر است .

متأسفانه ، شواهدی وجود دارد كه نشان می دهد كاركنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد كسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی‌آیند؛ درحالی كه نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی كه دراین زمینه انجام شده ، نمی تواند راه گشا باشد . دراین صورت ، كاركنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و درزمره افرادی قرار می گیرند كه به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند كسی به صورت خودكامه بر آنها حكمروایی كند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود كه در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود كه طوری عمل نماید كه كاركنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واكنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی كه تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودكامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی كه برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم كه رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو بركس،1979).

مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . درحالی كه برخی از مدارك و شواهد مویداین است كه بهره وری درسایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد كه میزان بهره وری تغییر نمی كند ، یا حتی درمواردی مشاهده شده است كه اگر رهبر سبك خودكامه درپیش گیرد ، بهره وری افزایش میابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی كه بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند كه رابطه كه رابطه علی بین «رضایت» و «بهره وری » وجود دارد ، كه ممكن است معكوس شود . اصولاً تصور بر این است كه رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند كه بهره وری ممكن است موجب رضایت افراد شود .

با توجه به بررسی و تحقیقی كه ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت كاركنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت دراشتباه است و كاری كاملاً بیهوده انجام می دهد . دراینجا و پرسش كاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یكی اینكه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینكه كارگران یا كاركنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت كاركنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر كارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت كه در كوتاه مدت ، بااستفاده از سیستم خودكامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارك و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینكه هرگاه كاركنان طرفدار شیوه رهبری خودكامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس درخلاصه تحقیقاتی كه بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند كه درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :

1- تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تكراری و یكنواخت نباشد .
2- اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمركز نباشند.
3- سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت كافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشاركت كنند .
4- ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .
5- زمانی كه زیردستان مشاركت خود را درتصمیم گیری مشروع بدانند .
6- زمانیكه زیردستان بتوانند درفرایند تصمیم گیری مشاركت كنند .
7- نسبت به توانایی خود اعتماد كامل داشته باشند و مایل نباشند كسی كارهای آنان را ازنزدیك نظارت كند .

این نوع سازمان ، مشابه سازمانی است كه دربحث ساختارزمانی به آن پرداختم (بدین صورت كه اگر سازمان بخواهد موفق باشد باید رسمی بودن كارهارا بكاهد و فقط به بازده اعضای خود متكی باشد . )فناوری سازمان ها براین اساس قرار گرفته است كه باید به صورت دائم درپی عقاید و نظرات جدید و راه حل های ابتكاری ، برای مسایل باشد . نتیجه جنبی تحقیقات این است كه دریك نوع سازمان ، رهبری حمایتی موفق می شود ، درحالی كه درنوع دیگر از سازمان این رهبری موفقیت چندانی نخواهد داشت . یعنی درسازمانهایی كه تصمیمات به صورت تكراری و اطلاعات استاندارد است ، بهترین و مؤثرترین رهبری كه به كار می رود ، رهبری است كه به كار توجه دارد ؛ زیرا دراین سازمان نظرات زیردستان و سایر اعضای سازمان اهمیت ندارد و الزامی برای صرف وقت برای تصمیم گیری نیست ، گذشته از این ، امكان دارد ، اعضای سازمان از آن دسته ای باشند كه ازفرایند تصمیم گیری وحشت دارند یا نمی خواهند درامور سازمان دخالت كنند و تنها از تصمیماتی كه به وسیله سیستم رسمی سازمان گرفته می شود ، و یا دست كم تهدید كمتری بر موقعیت دارند ، طرفداری می كنند .

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید