دانلود مقاله در مورد نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان با word

توضیحات

  مقاله در مورد نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان با word دارای 24 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان با word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان با word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در مورد نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان با word :

نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد كاركنان

مقدمه
ارزشیابی عملكرد كاركنان تحت عناوین نظام ترفیعات ، تعیین شایستگی و ارزیابی عملكرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شركتهای دولتی و خصوصی مطرح است .ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است كه با انجام صحیح و منطقی آن ،ضمن آن كه سازمانها با كارایی به اهداف خود می رسند، منافع كاركنان نیز تامین می گردد.در جریان ارزشیابی عملكرد، یك مدیر، رفتارهای كاری كاركنان را ازطریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابیمی كند، نتایج حاصله را ثبت می كند وآنها را به اطلاع كاركنان سازمان می رساند “رفتار سازمانی ، ص 479”. انجام صحیح ودقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشكل است زیرا كار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملكرد افراد است ، بنابراین انجام ارزشیابی با كیفیت و روشی كه كمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شركتها امرارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می كند و نتایج موردانتظار از آن حاصل نمی

شود.بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و كیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی كاركنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنابه دلایل متعددشخصی و سازمانی ، معیارهای كیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از كاركنان

خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است . اگر كاركنان سازمان به این نتیجه برسند كه اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملكردی استوار نبوده و برمبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملكرد آنان خواهد داشت . تاخیر ورود، غیبت ، ترك كار و اتلاف منابع ، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملكرد ضعیف كاركنان ، اثرات منفی وزیانباری بر رهبری و كاركنان سازمان به جای می گذارد. به طوری كه امروزه بخش مهمی ازوقت مدیران صرف تفكر درباره چگونگی اقدام درمورد افراد كم كار می شود.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملكرد می توان تاحدودی بر این مشكلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن كمك كرد و انگیزه تلاش بیشتر را در كاركنان فراهم ساخت .
اهداف ارزیابی عملكرد
بدون تردید انتصابات به جا و متكی بر ضوابط معین و وجود امكانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملكرد كاركنان را درپی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای كاركنان خود به بهترین نحو استفاده كندو كاركنان لایق و موفق را از كاركنان نالایق باز شناسد. ازطرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملكردهای افراد شود. اگر كاركنان متقاعد شوند كه كارایی و عملكرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به كارایی بالای سازمان وافزایش سطح تولید و تقویت روحیه كاركنان شود.

مدیران سازمانها با ارزشیابی عملكرد كاركنان از یك سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی ، نقل وانتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری كنند و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته كاركنان نسبت به ارتقا،ترفیع ، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملكرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف كاركنان توسط مدیران شناسایی می شود تا براساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملكرد همچنین محكی برای ارزیابی برنامه های آموزشی

سازمانها محسوب می گردد واز آن طریق می توان پی برد كدامیك از برنامه های آموزشی ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنین با استفاده از ارزشیابیهای عملكرد كاركنان می توان پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین كرد. پاداش مبتنی بر عملكرد، رضایت كاركنان با لیاقت را به همراه دارد و آنها را تشویق می كند تا در سازمان بمانند، زیرا آنها محیطی را دوست دارند كه درآن به عملكردشان پاداش داده شود.”STREERS AND PORTER, 1998″از اهداف مهم دیگرارزشیابی عملكرد، ارائه بازخور درمورد نتایج كار كاركنان است . بازخور لازم درباره عملكرد هر كسی باید بلافاصله بعداز هر رویداد به وی داده شود تا نیروی لازم را برای تداوم كار فراهم كند.
مقاصد و كاربردهای مختلف نظام ترفیعات و ارزشیابی عملكرد را می توان به صورت جدول زیر نشان داد:
معیارهای ارزشیابی عملكرد
شاخصهایی كه مدیران برای ارزشیابی عملكرد كاركنان انتخاب می كنند باتوجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه كه اكثر مدیران موسسات آنها را ملاك ارزشیابی كاركنان قرار می دهند شامل نتایج كار فردی ،رفتارها و ویژگیهای كاركنان است . اگر قرار باشد هدف “و نه وسیله ” موردتوجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه كار كارگر با كارمند را ارزیابی كند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد كند. رفتار كاركنان ازقبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شیوه رهبری و یا نقشی كه هریك از كاركنان درعملكرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاك ارزیابی مدیران به كار می رود.ویژگیهای كاركنان از قبیل نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن و داشتن تجربه در كار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملكردكاركنان مورد استفاده قرار می گیرد”KOONTZ, P 132″.
به طوركلی باید معیارهایی برای ارزیابی كاركنان ملاك عمل قرار گیرد كه به صورت واقعی با موفقیت یا شكست آنها در كارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی ، از معیارهای كمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای كیفی و ذهنی ملاك عمل قرار می گ

یرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی كننده منجر شده انحرافاتی ازقبیل خطای هاله ای ، خطای شبیه سازی ، خصوصیات فردی ارزیاب ، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش ازحد، تمایل به كانون قدرت یامركز نفوذ و تعصبات دیگر را درپی دارد.
ملاكهایی كه برای ارزشیابی عملكرد انتخاب می گردند، باید باتوجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می كند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان بایدعواملی ازقبیل برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، رهبری ، نظارت ، قضاوت ،تصمیم گیری در شرایط بحرانی ، قوه ابتكار، ارتباطات ، آگاهی از مسائل سیاسی ومشاركت دادن كاركنان در تصمیم گیری موردتوجه قرار

گیرد. در ارزشیابی كاركنان عادی ،عواملی همچون كاردانی و مهارت ، خلاقیت و نوآوری شخصیت ، مسئولیت پذیری ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معیارهای اخلاقی ، اعتمادبه نفس ، وجدان كاری ،قانون گرایی و انضباط اداری ، پیشرفت و تسلط بر كار، قوه ادراك و استدلال ، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت ازجمله عوامل مهمی هستند كه بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.

چه كسانی باید ارزیابی كنند
در گذشته یكی از وظایف مدیران ، ارزشیابی عملكرد زیردستان بوده است . زیرا او دربرابر عملكرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است كه عملكرد آنها راارزشیابی كند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید كسان دیگری باشند كه بتوانند این كار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی كه عمل ارزشیابی كاركنان رابه عهده دارند به شرح ذیل هستند:
سرپرست مستقیم
حدود 95% ارزیابی عملكرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران وسرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این ، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاطضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال ، بسیاری از مدیران اكثر كاركنان خود راواجد شرایط ویژگیهای منحصربه فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند كه سرنوشت زیردستان و كاركنان را رقم بزنند. گذشته از این ، در دهه 1990، یعنی زمانی كه بسیاری ازسازمانها از تیم های خودگردان ، گروههای كاری ، كار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می كنند و مدیران از كاركنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم كارمند نمی تواند درباره عملكرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت كند.

همكاران
همكاران ازجمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند كه می توانند عملكرد افراد راارزیابی كنند. روابط متقابل باعث می شود كه آنها دیدگاهی وسیع از عملكرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشیابی عملكرد توسط همكاران ، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است كه میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یك ارزشیابی است كه به وسیله یك شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است كه شاید همكاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابطدوستانه ای كه با همكاران خود دارند، این كار را انجام دهند و یا ممكن است ازبیان بعضی واقعیات درخصوص همكاران خود امتناع ورزند.
اگر از كاركنان خواسته شود كه عملكرد خود را ارزیابی كنند، نتیجه كار به گونه ای می شود كه با ارزشهایی چون گروههای خودكنترلی ، تیم های كاری و تفویض اختیارسازگاری خواهد داشت . از دیدگاه كاركنان ، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است وباعث ایجاد انگیزه و بهبود عملكرد كاركنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید “به نفع فرد” می شود. گذشته از این ، اغلب ارزشیابی های فردی باارزشیابی هایی كه مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این كاستیها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است كه هدف آن تعیین میزان پیشرفت است ، نه اینكه بخواهند عملكرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زیردستان مستقیم
زیردستان فرد به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند كه می توانند درمورد عملكردمقام مافوق قضاوت كنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه كنند، زیرا اصولا این افراد با كسانی كه كارها را ارزشیابی می كنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است كه زیردستان از این امروحشت دارند كه با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند كفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابیها به صورت مخفی انجام شود، دقیق ترخواهدبود.
استفاده از كمیته های ارزشیابی
در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی كاركنان از كمیته های سنجش استفاده می كنند.این كمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم كارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشكیل می شود. استفاده از این كمیته ها باعث می شود تا از مشكلاتی ازقبیل تعصبات وتعمیم نظر كه در ارزیابیهای فردی وجود دارد كاسته شود. همچنین این كمیته ها معمولاجهتهای متفاوتی از عملكرد شغلی كاركنان را موردتوجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد”دسلر، ص 35″.
روش جامع
آخرین روش ارزشیابی عملكرد كاركنان ، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است . دراین ارزشیابی كارهای فرد یك دایره كامل را می پیماید، از تماسهایی كه او با دیگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی كه با مقامات بالاتر و همكاران برقرارمی كند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد،ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “درمورد هر كارگر یا كارمند”گرفته می شود”رابینز، ص 1014

“.
این روش مناسب سازمانهایی است كه از تیم ها یا گروههای كاری استفاده می كنند،كاركنان را درمورد تصمیم گیری مشاركت می دهند یا از برنامه های كنترل كیفیت جامع استفاده می كنند. این سازمانها باتوجه به داده هایی كه از همكاران ، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملكرد افراد را ارزشیابی می كنند.

شیوه های ارزشیابی عملكرد

باتوجه به نوع فعالیت ، ساختار سازمانی و نوع سبك رهبری در سازمانها از روشهای مختلف یا تركیبی از روشها برای ارزشیابی عملكرد كاركنان استفاده می گردد. متداول ترین روشهای ارزشیابی عملكرد به شرح زیر است :
نوشتن شرح حال
شاید ساده ترین روش ارزشیابی عملكرد فرد این باشد كه شرحی از وضع و حال كارمند یا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وی و توصیه هایی در زمینه بهبودآن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست كه فرمهای پیچیده ای پرشود یا اینكه فرد برای نوشتن آن دوره های آموزشی ببیند. معمولا نتیجه كار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی كسی كه این شرح حال را می نویسد به اندازه سطح عملكرد واقعی فردی كه مورد ارزشیابی قرار می گیرد، اهمیت دارد.
ثبت رویدادهای حساس
مقصود از رویدادهای سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهایی است كه در تفكیك یاتبیین عملكرد موثر و غیرموثر فرد نقش اصلی را به عهده دارند. در اینجا كلید اصلی تنهارفتارهای ویژه ای است كه بیانگر ویژگیهای شخصیتی فرد است . كسی كه اقدام به ارزشیابی می كند، از رفتارهای چشمگیر شخص فهرستی تهیه می كند كه در آن رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی كه باید اصلاح شود، مشخص می شوند.

روش مقیاسی
یكی از قدیمی ترین و متداول ترین روشهای ارزشیابی عملكرد است . در این روش فهرست

ی از عوامل موثر در عملكرد مانند كمیت و كیفیت كار، وفاداری ، صداقت ، خلاقیت و غیره تهیه می شود، آنگاه كاركنان را برحسب هریك از عوامل به صورت درجاتی ازارزشیابی ازقبیل استثنایی ، عالی ، خوب ، متوسط، ضعیف و بد ارزشیابی می كنند. برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با كار، می توان نمره ای برابر با 1 تا 5یا الف تا ه’ داد “یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پایینی است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب كار اطلاعات كافی دارد به آن نمره 5 می دهند”.
اگرچه در این روش اطلاعات جامع و كاملی به دست نمی آید، ولی در اجرای آن وقت بسیار كمتری صرف می شود. مزیت دیگر روش مزبور این است كه می توان نتیجه هارا با هم مقایسه و از

نظر كمی آنها را تجزیه و تحلیل كرد.
روشهای مقایسه ای
در اجرای این روشها، عملكرد افراد باهم مقایسه می شود. این روشها نسبی هستند ونتیجه ارزشیابیها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترین روشهای مقایسه ای از این قرارند:
تعیین اولویت گروهی ;
تعیین اولویت فردی ;
مقایسه زوجی .
در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی ، كسی كه می خواهد افراد راارزشیابی كند، فهرستی از آنها را تهیه می كند و هركس را در گروهی خاص قرار می دهد.
مثلا می گوید كه آقای الف جزو پنج نفر اول است ، یا در گروه پنج نفر دوم قرارمی گیرد. هنگامی كه مدیران بخواهند كاركنان و اعضای سازمان را موردارزشیابی قراردهند باید فهرستی از همه آنها تهیه كنند. بنابراین اگر در سازمانی تنها 20 نفر كار كنند،مدیر باید چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد كه درنتیجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت فردی ، فهرستی از افراد تهیه می كنند كه به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، دراجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می شود كه تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است كه در ردیفهای بیست ویكم و بیست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امكان دارد برخی از افراد نزدیك هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع وابستگی نیست .
در اجرای روش مبتنی بر مقایسه زوجی ، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می شود كه درنتیجه عملكرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهدبود. پس از این تمام اعضای سازمان دوبه دو باهم مقایسه می شوند، آنگاه هریك از آنها نمره ای می گیرد كه نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجرای این روش چنین فرض می شود كه هر دو عضوسازمان یكبار باهم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را باهم مقایسه كرد،نتیجه كار دقیق نخواهدبود.

می توان روشهای مبتنی بر مقایسه افراد با یكدیگر را با روشهای دیگر تركیب كرد ومجموعه ای از بهترین روشهای نسبی و مطلق را به دست آورد.
روش توزیع اجباری
در این روش ، توزیع شایستگی كاركنان ازنظر آماری یك توزیع نرمال درنظر گرفته می شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هریك از زیردستانش اختصاص دهد تانسبتهای معین در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد “بووی ، ص 258”. در این روش اكثركاركنان دارای شایستگی متوسط بوده و افراد دیگر با درصدهای تعیین شده در دو طرف آن قرار می گیرند. به عنوان مثال شایستگی كاركن
عالی 25 درصد كاركنان
خوب 10 درصد كاركنان
متوسط 40 درصد كاركنان
كمتر از متوسط 20 درصد كاركنان
حداقل شایستگی 10 درصد كاركنان
در این شیوه اگرچه اعمال نظر شخصی تاحدودی كاهش می یابد ولی درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مشكلاتی را در مرحله اجرا به وجود می آورد”میرسپاسی ، ص 278″. روش توزیع اجباری با انجام تغییراتی ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا می گردد.
خودارزیابی

برای دریافت اینجا کلیک کنید