دانلود مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح در pdf

توضیحات

  مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح در pdf دارای 128 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح در pdf  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح در pdf،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح در pdf :

مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شركت فنی فتح

معرفی شركت (تاریخچه شركت)
شركت فتح درسال 1374 به نام تولیدی برادران قاسمی با تولید فندك داخل پیكان شروع به كار نموده و تحولی نو درجهت تأمین نیاز خط تولید شركتهای ایران‌خودرو و سایپا ایجاد نمود.
این شركت سپس با گسترش كار خود شروع به تولید انواع فندك های مورد نیاز برای انواع خودروها از قبیل پژوه 405 و پژوه 206 و پراید وغیره …. و ساخت قطعات پلاستیكی جهت شركتهای خودروسازی نمود و كلیه محصولات را با كیفیت قابل رقابت با انواع مشابه خارجی و مطابق

استانداردهای جهانی ساخته تاحدی كه موفق به دریافت لوح تقدیر از وزارت صنایع گردیده است. شروع به كار این شركت با ایران خوردرو از سال 1375 با تولید فندك پیكان سرعت گرفت و سپس با شركت سایپا نیز با تأمین فندك و لوازم پلاستیكی آغاز به همكاری نمود. و با شركتهای ساپكو، زامیاد، دسكو، سایپا آذین، گروه بهمن، سازه های خودكفایی شهاب خودرو. زرین خودرو و هپكو در گذشته و هم اكنون همكاری داشته است. اغضای اجرایی پروژه های شركت متشكل از گروهای مهندسین مكانیك مدیریت و تكنسین های مجرب درامور تولید و مونتاژ و ساخت دستگاههای كنترلی می باشد كه این كادر توانایی اجرایی هر پروژه ای درحیطه كار این شركت از طراحی تا ساخت و تولید محصولات را دارد.

این شركت اعتقاد راسخ نسبت به كیفیت محصولات تولیدی داشته و ساخت ماشین آلات جهت خط تولید و تجهیزات كنترلی و آزمایشگاهی و نیز ساخت انواع فیلسچرهای كنترلی را در داخل كارخانه به وسیله پرسنل مجرب انجام داده است و انواع آزمایش های كنترل كیفی مربوط به فندك اعم از تست دوام – تست حرارت –تست عملكرد – تست ضربه و غیره را با دستگاههای مختلف وبا تناسب استاندارد مورد نیاز درمحل كارخانه انجام می دهد. شركت تولیدی صنعتی فندك فتح دارای گرید A از شركت سازه گستر سایپا و گرید B از گروه بهمن گردید B (SOGEDAC90) از شركت ساپكو بود. و درمرداد ماه 1383 نیز موفق به دریافت گواهینامه بین المللی استاندارد ISOIS16949-2002 از شركت MIC انگلستان گردیده است).

مقدمه :
شمارش معكوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است، پیوستنی كه چندان از روی اختیار نیست. چشم های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاك نگران آثار این پیوستن است آیا سازمان های صنعتی ما توان رقابت دراین فضا را دارند؟ درچه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تادررقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یك سازمان سرآمد درقیاس جهانی چیست؟ این همان سؤال هایی است كه دركشور های صنعتی و پیشرفته امروزی، سال ها قبل و در دوران ركود اقتصاد جهانی، مطرح شد كشورهایی نظیر، ژاپن، آمریكاو كشورهای

اروپایی، این سوالات را طرح كردند و كوشیدند كه الگویی از یك سازمان موفق و سرآمد ارائه كنند. سازمانی كه نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحوه برآورده می‌كند و در این راه سرآمد دیگر سازمان ها است. به الگوئی كه از این سازمان ها ارایه گردید مدل های سرآمدی كسب و كار می گویند. به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی درجهت گیری صحیح سازمان های تجاری دراین كشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه های آموزشی و بهداشتی نیز استفاده می‌شود) این مدل ها الگویی از یك سازمان ارایه می‌كنند كه در ایده و عمل سرآمد سازمان های دیگرند و نشان می‌دهد برای رشد و

سرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود. سوالی كه عموماً دراینجا مطرح می‌شود این است كه با توجه به اینكه كشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی دارای ویژگی ها و بافت خاصی است آیا استفاده از این مدل ها می تواند برای سازمان های ایرانی عملی و مفید باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد شود؟

تحقیقاتی كه توسط محققین ایرانی در باب صنعت و كیفیت انجام شده نشان می دهد كه مدلهای سرآمد دركشورهای مختلف به سوی یكدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدل ها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری درآنها نیست به عبارتی زبان كسب و كار، زبانی بین المللی و جهانی است كه سازمان های ایرانی پیشرو برای استفاده از آن باید آنرا بیاموزند و آشنایی با مدلهای سرآمدی معتبر اصلی ترین قدم دراین راه است دربین مدلهای سرآمدی كسب و كار مدل EFQM به دلیل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمان های پیشتاز كشور ما دارد.
1) محقق شده است این مدل در جهان و بیش از دیگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی

انتخاب شده است.
2) از آنجا كه این مدل در اكثر كشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امكان الگوبرداری از طیف وسیعی از سازمانها دركشورهای مختلف اروپایی باشرایط و ویژگی های متفاوت وجود دارد و امكان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمان هایی كه برای رسیدن به آن كوشیده اند) دربرخی از این كشورها مثل تركیه برای متخصصین كشور ما آسانتر است.
3) روابط كشور ما با كشورهای اروپایی، عموماً‌ روابط خوبی بوده است كه امكان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمانهای ایرانی فراهم می‌كند.
4) دیدگاه سیستماتیك قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیند های سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی كه معمولاً دراین حوزه ها با مشكلات جدی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.

5) مدلی كه مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنایع و معادن به سازمانهای واجد شرایط احراز جایزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سویی، مدل EFQM درسطح گسترده ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرین مطالعات صورت گرفته می توان به نتایج زیر اشاره كرد.
• بیش از 200000 سازمان در اروپا از این مدل استفاده كرده اند.
• 15 شركت از 25 شركت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بكار گرفته‌اند.

• از 50 شركت برتر كه تسوط financial time درسال 2001 معرفی شدند 13 شركت اروپایی بودند كه از این تعداد 9 شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.

تاریخچه مدل های سرآمدی كسب و كار و جوایز كیفیت
درسال 1950 مؤسسه Juse ژاپن، آقای دكتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلف در زمینه كیفیت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951 این مؤسسه به پاس خدمات دكتر دمینگ جایزه ای به نام ایشان بینان نهاد كه اهداء آن همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدی دربحث كیفیت ایجاد وعنوان كرد كه برای تولید محصولات و خدمات با كیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه درسطح سازمان داریم.

اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش های آمار برای كنترل كیفیت دركانون توجه اصلی این مباحث بوده ولی همین تفكر نگرش «فراگیر» منجر به ظهور كنترل «كیفیت فراگیر» در دهه 60 میلادی گردیده موفقیت ژاپن در بكارگیری روش های مهم كسب و كار، تهدیدی جدی برای شركت های آمریكایی ایجادكرد. به طوریكه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار كردن بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشكستگی قرارگرفتند این تهدیدات منجر گردید كه شركت های غربی در روش های كسب و كار خود تجدید نظر كرده و مدیریت كیفیت فراگیر بطور گسترده ای بكارگیرند.

دراواخر دهه 1980 مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظام های مدیریت كیفیت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثیر قرار داد: استانداردهای سری ISO9000 و مدیریت كیفیت فراگیر. استانداردهای سری ISO9000 به منظور هماهنگ كردن . استانداردهای كیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین كیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ISO9001 به راحتی و از طریق انجام برنامه های عینی (داخلی و بیرونی) امكان پذیر است

. و سازمانهایی كه بتوانند با موفقیت، ممیزی های شخصی ثالث (توسط سازمانهای گواهی دهنده) را سپری كنند، موفق به دریافت گواهینامه مربوطه خواهند شد مدیریت كیفیت فراگیر با روشی برای مدیریت را دارد یك سازمان است كه اساس آن محور قرار دادن كیفیت و مشاركت همه اعضای سازمان بوده و هدف از آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذی نفعان است.

برخلاف ISO9000 یك استاندارد رسمی بین المللی برای مدیریت كیفیت فراگیر كه مشخص كند كه چگونه می‌توان یك سیستم مدیریت كیفیت فراگیر را ایجاد كرد، وجود ندارد حتی خطوط راهنمایی یكسان و هماهنگی كه كمك كند. چگونه می‌توان استقرار و باكارگیری مدیریت كیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزیابی كرد نیز موجود نیست.

از سوی دیگر هیچ سازمان یامرجع رسمی صدور گواهینامه كه قادر باشد استقرار ودستیابی به مدیریت كیفیت فراگیر را براساس استاندارهای بین المللی گواهی نموده و به رسمیت بشناسد نیز وجود ندارد. از این روببینیم نظریات كم وبیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، كرازبی، رایشكاو، فیگن بام و … تعریف مدیریت كیفیت فراگیر و اصول و راهكارهای اجرائی آن مطرح شده است. اما موضوعی كه تمام اندیشمندان مدیریت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت كیفیت فراگیر است.

به همین دلیل در سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت كیفیت فراگیر در كشورهای مختلف انجام شده است . لازم به ذكر است كه پیشتر درغرب مدل هایی برای ارزیابی بنگاه های صنعتی و غیرصنعتی به وجود آمده بودند كه با ظهور سیستم های ISO9000 به مقبولیت جهانی نیز رسیدند، ولی هیچ كدم دید فراگیری نسبت به كسب و كار نداشتند یكی از اولین گام ها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدل ها درسال

1983 در كانادا با طرح جایزه كیفیت و سرآمدی كانادا برداشته شد. پس از آن درسال 1987 بعد از چندین سال كار مستمر، مدل كسب و كار جایزه ملی كیفیت ماكلون بالدریچ درآمریكا مطرح بود. به دنبال مدل بالدریچ ، مدل جایزه كییفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت EFQM در سال 1991 ارائه گردید كه بسیاری از كشورهای اروپایی و غیره اروپایی از آن پیروی كردند. از سوی دیگر،

تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی(WTO) در راستای جهانی كردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی همه و همه كشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا درحال توسعه) را به این باور رسانده است كه برای حضور و بقاء در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند.

از این رو كشورهای مختلف، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل كلیدی موفقیت سازمان ها به منظور بهبود عملكرد آنها انجام داده اند جوایز ملی كیفیت و مدل های سرآمدی سازمانها حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از كشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سال های اخیر آن را در سطح سازمانهای كسب و كار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ در ژاپن (1951) جایزه كیفیت و سرآمدی كاندا (1983) جایزه مالكوم بالدریج در آمریكا جایزه كیفیت اروپا (1991) جایزه كیفیت راجیوگاند‌ی در دهه (1991) نمونه هایی از تلاش های انجام

شده در این زمینه است. اگر چه مدل های دمینگ بالدریج و EFQM مدرنترین مدل های سرآمدی عملكرد هستند ولی كشورهای دیگری هستند كه مدل های خاصی را برای خود توسعه داده اند. البته مدل های توسعه داده شده غالباً از مدل های فوق الهام گرفته اند. جوایز ملی كیفیت و سرآمدی سازمانی بر این واقعیت تأكید دارند كه بقاء دررقابت جهانی مستلزم بهبود عملكرد درمقیاس جهانی است.

این مدل‌ها با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمانها ایجاد می‌كند تا پیشرفت ها، عملكرد خود را در زمینه كیفیت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند از سویی، معرفی سازمانهای برتر و برندگان جوایز كیفیت، مثالهای عملی از دستیابی و موفقیت درپیاده سازی اصول مدیریت كیفیت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها كمك می‌كند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند.

تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت و مدل سرآمدی EFQM
سازمانهایی كه حقیقتاً سرآمد هستند، می كوشند با دستاوردهایشان و نشان دادن این كه چگونه به این دستاوردها رسیده اند و این كه در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت، رضایت ذی نفعان خود را جلب كنند انجام این كار، حتی در ساده‌ترین شرایط كار دشوار است. از این رو در شرایطی كه رقابت جهانی افزایش می‌یابند، نوآوری های تكنولوژی به سرعت اتفاق می افتند.

فرآیندها تغییر می‌كند و تغییرات مداوم دراقتصاد، شرایط اجتماعی و محیط پیرامون مشتری رخ می دهند. استمرار این كار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش ها كه بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت (EFQM) ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت بین سازمانها اروپایی ترویج كند كه در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمایی آنها با سوی سرآمد پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت یك سازمان غیرانتفاعی است كه در سال 1988 میلادی توسط چهارده شركت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأمین گردید. درحال حاضر بیش از 800 شركت اروپایی دراین سازمان عضویت دارند. ماموریت این سازمان ایجاد یك نیروی راهبرانه، درجهت سرآمدی عملكرد و چشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی درجهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهاری دارد «تلاش برای بهبود و ارتقاء كیفیت یكی از پیش نیازهای موفقیت برای تك تك شركت ها و برای رقابت پذیری همه به صورت جمعی است» .

بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت و نقش اساسی درجهت ترغیب و كمك به شركت های اروپایی برای توسعه مدیریت كیفیت در اروپا داشته است شركت های اروپایی پذیرفته اند كه مدیریت كیفیت فراگیر راهی برای مدیریت كردن فعالیتها در جهت دستیابی به كارایی، مؤثر بودن و مزیت های رقابتی است كه تضمین كننده موفقیت در دراز مدت بوده و این میسر نمی گردد مگر با تأمین

نیازهای مشتریان، كاركنان و دیگر ذی نفعان سازمان، این عقیده روز به روز دربین شركتهای اروپایی بیشتر رواج می یابد. مدل سرآمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی، بهبود سازمان ها معرفی شده است، مدلی كه نشان دهنده مزیت های پایداری است كه یك سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد كار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM درسال 1991 معرفی گردید این مدل به سرعت مورد توجه شركتهای اروپایی قرارگرفت و مشخص گردید كه سازمان‌های بخش عمومی و صنایع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

درسال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و درسا 1996 مدل مربوط به سازمانهای كوچك (SME) توسعه داده شد.
اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بیناد اروپایی كیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی كه منجر به تغییراتی در مدل گردید درسال 1999 اتفال افتاد. مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر به رویكردهایی كه می توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراكت و مدیریت دانش در سال 2001 مدل سازمانهای كوچك و متوسط مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا كرده و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ارائه شده است كه نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات اعمال شده درمدل سال 2003 میلادی است.

مدل سرآمدی EFQM دریك نگاه؛
دراین قسمت می خواهیم برای آشنایی اجمالی و سریع خواننده بامدل سرآمدی EFQM سیاست این مدل را بیان كنیم تا افراد بتوانند به یك تصویر كلی از این مدل دست یابند در یك نگاه كلی مدل سرآمدی كسب و كار EFQM شامل پنج جزء اصلی است.

بررسی اجمالی مفاهیم بینادین سرآمدی در مدل EFQM
مفاهیم بنیادین سرآمدی: مفاهیمی هستند كه این مدل برآن بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند.

این مفاهیم برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شركت ها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند سازمانهایی كه در عمل و با باور به این مفاهیم شركتهای ساخته اند كه درتاریخ كسب و كار ماندگار شده اند.
ازسویی تحقیقات نشان می دهد كه این مفاهیم با نظریات متفكران و صاحب نظران علم مدیریت درمورد اهدافی كه یك سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر نظریات اندیشمندان و عملكرد سازمانهای سرآمد درقرن بیستم. تصویری از یك سازمان رقم زده

است كه دراین مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم درتمامی سازمان وبه ویژه دربین مدیران ارشد آن است درمدل های EFQM این مفاهیم بنیادین بشرح زیر است:
1 نتیجه گرایی : سازمانی كه می خواهد سرآمد باشد باید به گونه ای كاركند كه به نتیجه مطلوب دست پیدا كند و این نتیجه باید نظر تمامی ذی نفعان سازمان را به طور متوازن جلب كند. (ایجاد توازن یعنی توجه به نظرهمه برحسب میزان اهمیت هركدام)
2 مشتری مداری: از آنجا كه داوری نهایی درمورد كیفیت محصولات و خدمات با مشتری است جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری درمشتری و بدست آوردن سهم بازار آنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امكان پذیر.

3 رهبری و ثبات درمقاصد: رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش درجهت دستیابی به اهداف سازمان. درسازمان سرآمد مدیران درحرف و عمل، الهام بخش كاركنان برای تلاش درجهت سرآمدی سازمان هستند چشم انداز حقیقتی ازآینده سازمان برای آنها رسم می كند. در رسیدن به اهداف سازمانی با ثبات هستند ومحیطی رافراهم می كند كه درآن كاركنان نیز بتوانند به نحوی كار كنند.

4 مدیریت مبتنی بر فرآیند ها و واقعیتها: سازمانی كه می خواهد سرآمد باشد باید به كمك مجموعه ای از سیستمها، فرآیند ها و واقعیت های مرتبط و بهم پیوسته مدیریت شود. سیستم مدیریت مؤثری طراحی شود كه برمبنای آن خواسته ها و انتظارات كلیه ذی نفعان برآورده شود.
5 توسعه و مشاركت كاركنان: سازمانی كه می خواهد سرآمد باشد باید مشاركت كاركنان را درامور به حداكثر برساند برای استفاده از تمامی توان بالقوه كاركنان سازمان بهترین كار توانمند كردن كاركنان درانجام كارهایشان و ایجاد ارزش‌های مشترك و فرهنگ اعتماد سازمان است.

6 یادگیری و نوآوری و بهبود مستمر: سازمان سرآمد باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری درسازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سازمان افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل كنند و فرهنگ یادگیری و نوآوری و بهبود مستمر پایه همه كارها باشد.
7 توسعه شراكتی : شراكت یك رابطه تجاری دراز مدت است و سازمانی كه می‌خواهد سرآمد باشد باید به نحوی با سازمانهای دیگر شریك شود كه برای سازمان ارزش افزوده ایجاد كند برای این كه بین شركاء رابطه سودمند و دراز مدت ایجاد شود باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یكدیگر پایه روابط دو جانبه باشد.

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی:
مدل سرآمدی EFQM یك مدل غیرتجویزی است كه از 9 معیار تشكیل شده است كه پنج معیار اول توانمند سازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند توانمند سازها به ترتیب شامل 1-رهبری 2- خط مش و راهبرد 3- كاركنان 4-مشاركت هاو منابع 5-فرآیندها ونتایج شامل : 6-نتایج مشتریان 7-نتایج كاركنان 8-نتایج جامعه 9-نتایج كلیدی عملكرد می باشد. این معیارها هسته و قلب این مدل هستند و بنای ارزیابی یك سازمان قرار می گیرند قبلاً گفته شد كه مفاهیم بنیادین اهدافی را

نشان می دهد كه یك سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا كند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه ودوردست هستند لذا برای این كه سازمانها بدانند كه برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، كارو فعالیت كنند و نیاز به معیارهایی دارند كه اجرای آنها درسازمان موجب رسیدن به اهداف شود. همان طور كه درمقدمه مدل EFQM آمده است مفاهیم بینادین سرآمدی را در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به 2 دسته تقسیم می شود:
1- معیارهای توانمند ساز: بیان كننده نوع فعالیت های سازمان و چگونگی انجام آن فعالیت های می باشند.

2- معیارهای نتایج: مشخص كننده خواسته هایی هستند كه سازمان باید بااجرای توانمند سازها به آنها دست یابد.
هریك از معیارهای نه گانه الگوی سرآمدی EFQM شامل چند زیر معیار است كه ابعاد مختلف معیار را مشخص می سازد و هریك از زیر معیارها شامل تعدادی نكات راهنما می باشد. تعریف هریك از معیارهای الگوی به همراه زیر معیارهای آنها در ادامه آمده است

. معیار 1: رهبری: رهبران سرآمد، آرمان و ماموریت سازمان را تدوین ودسترسی به آن را تسهیل می كنند آنها ارزش ها و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد كرده با عمل ورفتار مناسب خود آنها را به اجرا درمی آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان مقاصدشان ثبات دارند و هرجا كه لازم باشد قادرند جهت گیری سازمان را متحول ساخته دیگران را به پیروی ازآن ترغیب كنند.
1-1 رهبران مأموریت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد می‌كنند و در فرهنگ سرآمدی نقش الگو را برعهده دارند.

1-2 رهبر ان، برای اطمینان از ایجاد توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنهامشخصاً مشاركت می كنند.
1-3 رهبران، بامشتریان، شركای تجاری و نمایندگان جامعه درتعامل هستند.
1-4 رهبران، فرهنگ سرآمدی را درمیان كاركنان تقویت می كنند.
1-5 رهبران، تحولات سازمانی را درك كرده آنها را راهبری می كنند.
معیار2: خط مشی و استراتژی : سازمان های سرآمد، ماموریت و آرمان را از طریق ایجاد و تدوین استراتژی متمركز برذی نفعان، با درنظرگرفتن بازار و بخشی كه در آن فعالیت می كنند به كار می گیرند. خط مشی ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها ایجاد و جاری می شوند.
1-2 خط مش و استراتژی برخواسته ما و انتظارات حال و آینده ذی نفعان استوار هستند.
2-2 خط مش و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملكرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های خلاقانه می باشند.

3-2 خط مش و استراتژی، ایجاد بازنگری و بروز آوری می شوند.
4-2 خط مش و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای كلیدی اشاعه داده شده مستقر می شوند.
معیار 3: كاركنان سازمان های سرآمد تمامی توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردی،تیمی و سازمانی مدیریت كرده، توسعه داده و از آن بهره می گیرند آنها عدالت و برابری را ترویج كرده، كاركنان را در امور مشاركت داده و با آنها تفویض اختیار می كنند.

1-3 منابع انسانی، برنامه ریزی و مدیریت می شوند و توسعه می یابند.
2-3 دانش وشایستگی كاركنان شناسایی شده، توسعه یافته، و حفظ می شوند.
3-3 كاركنان مورد مشاركت و توان افزایی قرار می گیرند.
4-3 كاركنان، سازمان دارای گفتگوی دو سویه هستند.

5-3 كاركنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود.
معیار4: مشاركتها و منابع: سازمان های سرآمد، مشاركت و همكاری های تجاری بیرونی و تامین كنندگان و منابع داخلی خود را به منظور حمایت از خط مش و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهای خود برنامه ریزی ومدیریت می كنند.
1-4 شراكت های خارجی، مدیریت می شوند.
2-4 منابع مالی، مدیریت می شوند.
3-4 ساختمان ها،تجهیزات و مواد مدیریت می شوند.
4-4 فناوری، مدیریت می شود.

5-4 اطلاعات و دانش، مدیریت می شود.
معیار 5: فرآیند ها: سازمان های سرآمد، فرآیندهای خودرا به منظور كسب رضایت كامل وایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی نمود. مدیریت كرد و توسعه می بخشند.
1-5 فرآیندها به صورتی منظم طراحی و مدیریت می شوند.
2-5 فرآیندها به هنگام نیاز بهبود یافته اند و به منظور كسب رضایت كامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وسایر ذی نفعان از نوآوری استفاده می شود.

3-5 محصولات و خدمات براساس خواسته ها وانتظارات مشتری طراحی شده و توسعه می یابند.
4-5 محصولات و خدمات، تولید، تحویل و پشتیبانی می شوند.
5-5 ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود.
معیار6: نتایج مشتری: سازمان های سرآمد، بطور فراگیر نتایج مهم مرتبط بامشتریان خود را اندازه گیری كرده به آنها دست می یابند.

1-6 مقیاس اداركی: این مقیاس ها بیانگر ادراكات مشتریان از سازمان است (به عنوان مثال: از طریق نظرسنجی های مشتری و گروه های تمركز یاكانونی، رتبه‌بندی‌های فروشندگان و شكایات رسمی به دست می آیند)
2-6 شاخص های عملكردی: این شاخص ها، شاخص های داخلی هستند كه به منظور پایش، درك، پیش بینی، بهبود عملكرد سازمان و پیش بینی اداراكات مشتریان بیرونی سازمان توسط سازمان به كار گرفته می شوند.
معیار 7: نتایج كاركنان: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با كاركنان خود را اندازه گیری كرده و به آنها دست می یابند.

1-7 مقیاس ادراكی: بیانگر ادراكات كاركنان از سازمان است.
2-7 شاخص های عملكردی: این شاخص ها، شاخص های داخلی هستند كه سازمان به منظور پایش، درك، پیش بینی و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پیش بینی ادراكات آنان به كار گرفته می شوند.
معیار 8: نتایج جامعه: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری كرده به آنها دست می یابند.

1-8 مقیاس های ادراكی: این مقیاس ها، بیانگر ادراكات جامعه از سازمان هستند (به عنوان مثال از طریق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشریات، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی، دولتی به دست می آیند) برخی مقیاس ها كه به عنوان مقیاس ادراكی مطرح شده قابل طرح در شاخص های عملكردی هستند و بالعكس.
2-8 شاخص های عملكردی: این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند كه به منظور پایش، درك، پیش بینی و بهبود عملكرد سازمان و پیش بینی ادراكات جامعه، توسط سازمان به كارگرفته شوند.
معیار 9: نتایج كلیدی عملكرد: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مش و استراتژی را اندازه گیری كرده به آنهادست می یابند.
1-9 دستاورد های كلیدی: این شاخص ها، نتایج كلیدی برنامه ریزی شده سازمان هستند كه وابسته به اهداف بلندمدت و كوتاه مدت آن است.
2-9 شاخص های كلیدی عملكرد: این شاخص ها، شاخص های عملیاتی هستند كه به منظور پایش و درك فرایندها و پیش بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای كلیدی عملكرد به كار گرفته می شوند.
منطق رادار: دراین الگوی، منطقی به نام RADAR وجود دارد كه از چهار عنصر زیر تشكیل شده است:

نتایج
Results
رویكرد Approach
استقرار Deployment
ارزیابی و بازنگری Assessmentand Review

این منطق بیان كننده این است كه سازمان برای رسیدن به نتایج مورد انتظار باید به منظور انجام فعالیت های خود رویكرد هایی داشته باشد كه آنها را مستقر نماید و با استفاده از فرآیند یادگیری و نوآوری آنها را از جنبه های مختلف بهبود بخشید.

سازمان باید نتایجی را كه به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد خط مش واستراتژی در نظرگرفته شده تعیین نماید. این نتایج دربرگیرنده عملكرد سازمان هم از جنبه مالی و هم از جنبه عملكردی و همچنین استنباطات ذینفعان سازمان می باشد.

سازمان باید مجموعه ای از رویكردها را جهت تحقق نتایج مورد انتظار خود درحال و آینده برنامه ریزی و ایجاد نماید و به صورت سیستماتیك آنها را مستقر نماید. در ادامه توضیح بیشتر عناصر منطبق رادار آورده شده است:
نتایج: نتایج شامل آنچه سازمان به دست می آورد می باشد در سازمانهای سرآمد نتایج از روند مثبت یا عملكرد خود و پایدار برخوردارند هدف گذاری مقتضی صورت می گیرد و به آن دست یافته و یا از آن فراتر می روند. عملكردها با دیگران مقایسه شده و به خوبی با آن رقابت می كند رابطه علی معلولی بین رویكردهای به كارگرفته شد و نتایج به دست آمده و روشن است. علاوه برآن

محدوده نتایج كل ناحیه مرتبط را پوشش می دهد. درجایی كه به درك و تشخیص فرصت های بهبود كمك می كند. نتایج به طور مثال برحسب مشتریان و بخش ها دسته بندی شده اند.
رویكرد: رویكرد شامل آنچه سازمان برای انجام و دلایل آن برنامه ریزی می كند می‌باشد سازمان های سرآمد رویكردهای منطقی دارند یك رویكرد منطقی دارای دلایل روشن می باشد كه برنیازهای حال و آینده سازمان تمركز دارد و از طریق فرآیندهای مناسب و پیشرفته محقق می گردد علاوه برآن رویكردها به هم پیوسته هستند رویكرد هابراساس خط مش و استراتژی تنظیم شده و با سایر رویكردها یك‌پارچه هستند.

استقرار: استقرار شامل آنچه سازمان برای استقرار رویكرد انجام می دهد می باشد. دریك سازمان سرآمد رویكرد چه مشكلی ساختار یافته و درنواحی مرتبط به كارگرفته می شود استقرار ساختاریافته (سیستماتیك) طراحی مناسب و به كارگیری درست رویكرد برای سازمان می باشد.
ارزیابی و بازنگری : ارزیابی و بازنگری شامل آنچه یك سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویكرد و استقرار آن انجام می دهد، می باشد. دریك سازمان سرآمد رویكرد و به كارگیری آن به صورت منظم مورد ارزیابی قرارگرفته، فعالیت های یادگیری مرتبط با آن صورت گرفته و خروجی های هر دو برای شناسایی، برنامه‌ریزی و به كارگیری بهبود ها مورد استفاده قرار می گیرد.

ابزار /الگوی سرآمدی (رهبری)
چرا و چه زمانی ازاین ابزار استفاده می كنیم. الگوی سرآمدی EFQM برپایه چهارچوبی از نه معیار بنانها شده است این الگو می تواند در طی بازنگری فرآیندها برای مشخص كردن وصحه گذاری اینكه كدام نواحی نتایج پیگیری می شود و كدام توانمند سازها توسط سازمان پشتیبانی شده اند بكار برده شود.

• هنگامی كه بخواهیم ارتباط و اثر بین توانمند سازها و نواحی كلیدی نتایج را به دست آوریم.
• (هنگامی كه بخواهیم اولویت گذاری و توافق برنواحی نتایج مهم سازمان راانجام دهیم). الگوی EFQM یك چهارچوب غیرتجویزی است كه می تواند به صورت اختیاری برای بازتاب به رویكردهای مشخص و نتایج مناسب سازمان انتخاب گردد.
نحوه بكارگیری بهتر این ابزار :
• خود ارزیابی
• با استفاده از اصول RADAR به سازمان امتیاز دهیم.
• نواحی قابل بهبود رامشخص كنیم.
• نشریات، جلسات آگاهی و دوره های آموزشی متعدد وجوددارد كه الگوی EFQM را تشریح می كند بهتر است كه درگام نخست این اطلاعات بدست آید.
• الگو را مانندچك لیست كه سازمان را با 5 معیار توانمند سازد و 4 معیار نتایج مقایسه میكند بكار بریم.
گام های بكارگیری این ابزار:
1- با دوربین معیار توانمند ساز یعنی خط مش و راهبرد شروع می كنیم اهداف و مقاصد و دستاوردهایی كه سازمان می خواهد به آن برسد را مشخص می كنیم.
2- چگونگی تبدیل دستاوردهای خط مش و استراتژی به مقادیر معیارهای نتایج (نتایج مشتریان، كاركنان، جامعه و نتایج كلیدی عملكرد) را مشخص می كنیم.

3- فعالیتهای كلیدی سازمان برای معیارهای توانمند سازها را مشخص می كنیم. همچنین تعیین می كنیم كدام معیارهای نتایج تأثیر پذیراز آن هستند و تبدیل به مقادیر می شود.
4- نقش رهبر در سازمان را مشخص می كنیم (معیار1) درتعریف خط مشی و راهبرد و فعالیتهای كلیدی یا رویكرد ها برای معیارهای 3و 4و 5 و پاسخگویی و بازتاب ذی نفعان به معیارهای نتایج را ایجاد و پشتیبانی می كنیم.

5- تمامی نواحی مشخص شده در الگوی سرآمدی را با سازمان خودهمراه با همكاران مقایسه می كنیم و نواحی قوت بالقوه نواحی قابل بهبود را شناسایی می كنیم.
ابزارها و تكنیك های EFQM :
رهبری:
رهبری یعنی كه الگو بودن است راهبر، خود چراغی برفراز قله است
رهبری با دانش و عشق و هدف هرچه تدوین آمده او آرد به كف
چون ثبات درمقاصد شد پدید ارتباط و همدلی باشد نوید
ابزار 1/ پرسش سوالات مؤثر بازنگری
ابزار 2/ مدیریت مبتنی برگشت زنی
ابزار3/ مهارت شنیدن اثربخش
ابزار 4/ مربی گری خوب و اثر بخش
ابزار5/ ایجاد یك بیانیه ماموریت
ابزار6/ ایجاد بیانیه چشم انداز

ابزار 7/ برنامه ریزی تغییر
ابزار 8/ تجزیه و تحلیل میدانی نیرو
ابزار9/ چگونگی كمك به كاركنان درهنگام تغییر
ابزار 10/ استراتژی شراكت
ابزار 11/ كنترل تضاد
ابزار12/ مدیریت بحران
ابزار 13/ ارتباطات تحت فشار

در ادامه به تشریح هر یك از ابزارها می پردازیم.
ابزار / پرسش سؤالات مؤثر بازنگری:
دلایل به كارگیری از این ابزار:
• برای درك پیشرفت یك فعالیت
• برای فهمیدن دلایل موفقیت یا شكست
• برای كمك به موقعیت های بهتر دیگر
• برای كمك به یافتن راه حل های دیگر

• برای كمك به یادگیری دیگران از فعالیت های تمام شده
موارد بكارگیری از این ابزار: بازنگری ممكن است برنامه ریزی شده و یا غیر برنامه ریزی شده باشد.
• بازنگری برنامه ریزی شده معمولاً به نقاط رسمی بررسی پروژه متصل خواهد شد كه مراحل مهمی از فعالیت ها هستند.
• بازنگری این امكان را به رهبر می دهد تادریك موقعیت تأثیر گذار بدون اینكه ازبقیه همكاران سلب اطمینان و مسئولیت كند.

• بازنگری پس از ووقع ابزار قدرتمندی برای یادگیری و شناخت می باشد.
گام های مورد نیاز برای بكارگیری این ابزار:
1- قبل از بازنگری، سعی می كنیم چگونگی پیش رفت بازنگری را به صورت دیداری امكان پذیر كنیم.
2- نواحی كلیدی كه خواهان بهبود آنها هستیم را مشخص می كنیم.
3- درطول بازنگری، برنواحی مشخص شده دربرنامه تمركز می كنیم.
4- پس از بازنگری مجدداً كارت راهنما را مطالعه كرده مشخص می كنیم چه مواردی رادرست و چه مواردی را اشتباه انجام داده ایم.

5- فرآیند بازنگری را تا حصول رضایت از دستاورد آن بازنگری میكنیم.
ابزار 2/ مدیریت مبتنی بر برگشت زنی :
دلایل بكارگیری این ابزار:
• برای درك بهتر سازمان مخصوصاً اینكه چگونه فعالیت می كند و كاركنان چه احساسی دارند.
• برای كمك به ارتباطات درسازمان

• برای لذت بردن از تماس و ارتباط با دیگر كاركنان
چه موقع از این ابزار استفاده می كنیم.
• هنگامی كه به سازمان دیگری بپیوندیم یا پس از یك دوران غیبت مجدداً به سازمان برگردیم.
• هنگامی كه موارد به خوبی پیش می رود.
• هنگامی كه موارد به خوبی پیش نمی رود.
• درزمان های متفاوت روز

چگونگی بكارگیری این ابزار (گام ها)
1- به چگونگی پشتیبانی MBWA در ریسك رهبری خودمان فكر می كنیم.
2- برای ایده گیری در جهت چگونگی به كارگیری این ابزار كارت راهنما را مطالعه می كنیم.
3- درمورد منافع شخصی خودمان (فرصت یادگیری، درك مسائل حقیقی كسب و كار، دسترسی به كاركنان) و همچنین در مورد سازمان (مهیاسازی كاركنان با دسترسی به خودمان، پشتیبانی ارزش های اعتماد و آغاز ارتباطات) شفاف باشیم.
4- فواید استفاده از MBWA رابرای خودمان یادآوری كنیم.
5- مجاری ارتباطی فعلی را تقویت می كنیم.

ابزار 3/ مهارت شنیدن اثر بخش:
موارد كاربرد این ابزار:
• هنگامی كه می‌خواهیم عملكردها را بازنگری كنیم.
• هنگام گفتگو درمربی گری
• هنگام مذاكره
• هنگام كشف ایده های جدید.
مراحل به كارگیری این ابزار:
1- فكر میكنیم چگونه می توانیم شنیدن اثر بخش را بشناسیم از خودمان بپرسیم. چه شنیدم؟ چه موقع احساس می كنم؟ چه اثری برای من دارد؟
2- درنظر می گیریم كه این ابزار درمورد مهیا كردن فرصت هایی برای بیان دیدگاه ها و نظرات با وقایع مرتبط با كاركنان است.
3- تمركز می كنیم.

4- ازموارد غیر شفاهی مانند ارتباط چشمی، تكان دادن سر و بیان جملاتی مانند لطفاً ادامه دهید استفاده می كنیم.
5- درنظر داریم كه شنیدن به معنی موافقت یا عدم موافقت نیست.
6- كارت راهنما را به منظور دریافت نظرهایی درمورد چگونگی بهبودمهارت های شنیدن به كار می گیریم.

ابزار 4/مربی گری خوب و اثر بخش
دلیل استفاده از این ابزار:
• برای بهبود عملكرد انفرادی
• برای بهبود عملكرد تیمی
• برای بهبود عملكرد سازمان
• برای تقویت شراكت های كسب و كار
چه موقع از این ابزار استفاده می كنیم؟
• موقعی كه از ما سوال شد.
• موقعی كه می خواهیم عملكردها را بازنگری كنیم.
• موقعی كه در كارتیمی به مشكلی مواجه می شویم.
• موقعی كه می خواهیم با مشتری و تامین كننده شراكت های بلند مدت برقرار كنیم.
گام های كه برای استفاده از این ابزار باید برداشته شود:
1- بین آموزش دادن و مربی گری تفاوت قائل شویم.

2- مربی گری را تحمیل نمی كنیم بلكه به نیازهای انفرادی پاسخ می دهیم.
3- درمورد مناسب بودن یا نبودن یك سبك مربی گری شفاف وصادق باشیم.
4- توجه می كنیم كه مربی گری اثربخش، یك مهارت است كه نیازمند شنیدن، پرسیدن صحیح درك و صبر می باشد.
5- درنظر داریم كه آیا نیازمند آموزش هستیم یا نه
6- درمورد سبك مربی گری خودمان بازخور می گیریم .
7- تمرین و ممارست به بهبود سبك مربی گری كمك خواهد كرد.
8- هنگامی كه درگیر یك موقعیت مربی گری شدیم، كارت راهنما رامطالعه میكنیم.
ابزار 5/ ایجاد یك بیانیه ماموریت:

• برای ایجاد و گسترش یك بیانیه ماموریت كه علت وجود سازمان را بیان می‌كند.
• برای تقویت مفهوم مقاصدیك سازمان
چه موقع از این ابزار استفاده میكنیم.
• وقتی كه می خواهیم استراتژیهای بلندمدت سازمان را تعریف كنیم.
• هنگامی كه استراتژیها تحت بازنگری سالانه قرار میگیرند.
گام ها:
1- تصمیم می گیریم چه كسانی درایجاد بیانیه ماموریت درگیر شوند.
2- برای آنچه سازمان انجام می دهد جلسات طوفان ذهنی برگزار می كنیم.
3- 2 یا 3 شایستگی یاصلاحیت بحرانی برای موقعیت بلندمدت تعریف می كنیم.
4- مشتریان خود را تعریف می كنیم.
5- محدوده جغرافیایی فعالیت های خود را تعریف می كنیم.
6- با استفاده از مراحل 2 تا 5 جمله ای می سازیم.
7- جمله باید دارای نگاه به آینده معتبر و باوركردنی باشد.
8- برای امكان بررسی دقیق، بازتاب درون سازمانی را بررسی می كنیم.
9- ماموریت راانتقال می دهیم.

10-چگونگی سهیم شدن هریك از كاركنان در مأموریت را به طور صریح و روشن بیان می كنیم.
ابزار 6/ایجاد یك بیانیه چشم انداز:
• برای ایجاد و گسترش بیانیه چشم انداز كه آرزو، امیال و مقاصدسازمان را بیان می كند.
• برای شفاف سازی سمت و سوی سازمان
موارد كاربرد :
• هنگامی كه می خواهیم برای سازمان استراتژی بلند مدت تعریف كنیم.
• هرساله هنگامی كه طی ارزیابی های جزئی استراتژی تحت بازنگری قرار می گیرد.
گام ها
1- تمامی ذی نفعان رامشخص می كنیم اعم از مشتریان، كاركنان، شركاء و سازمان های كنترل كننده و غیره
2- افق زمانی را تعیین می كنیم آیا می خواهیم چشم انداز سازمان را برای 3،5، 10 یا 50 سال آینده تشریح كنیم ؟ معمولاً حداقل چشم انداز یك افق 5 ساله است.
3- با هر یك از ذی نفعان، برای چشم انداز تعیین شده طوفان ذهنی برگزار می‌كنیم و از آنها می پرسیم در X سال آینده دوست دارید ما را چگونه ببینید.

4- بیانیه چشم انداز رابرای هریك از ذی نفعان گسترش می دهیم.
5- اطمینان حاصل می كنیم كه بیانیه چشم انداز كلی و سازگار است. چشم انداز باید برانگیزاننده الهام بخش اما دست یافتنی باشد.
ابزار 7/ برنامه ریزی تغییر:
• برای افزایش سرعت موفقیت آمیز تغییر
• برای كاهش زمان و تلاش مورد نیاز برای تغییر
• برای اثبات رهبری درمیدان های مهم
• هنگامی كه درباره امكان تغییر فكر می كنیم.
• بعد از این كه درباره تغییر تصمیم گیری كردیم.
• هنگامی كه تغییر را مورد بازنگری قرار می دهیم.
گام ها:
1- یك رهبر اغلب هنگام درنظر گرفتن تغییر فكر می كند برموقعیت مطلوب آیند. مسلط خواهد بود. من می خواهم بدانم این سازمان كجا خواهند بود؟ این چشم انداز از آینده لازم می نماید كه از سمت موردنیاز برای هدایت برنامه‌ریزی و به كارگیری تغییر آماده باشد.
2- گام بعدی رهبری تغییر فكر كردن درمورد نقطه شروع می باشد از جمله ما هم اكنون كجاهستیم، شرایط خارجی سازمان، تواناییهای داخلی سازمان، شرایط روحی كاركنان و كیفیت روابط با شركاء خارجی چگونه است؟ فرضیات و نقاط ضعف كدام ها هستند.

3- اكنون برای اولین قدم كه خیلی از كاركنان لمس نكرده اند باید رهبری تغییر به كذشته نگاه كند و اینكه چگونه به موقعیت كنونی رسیده؟ چگونه موقعیت فعلی سازمان بوسیله تغییرات و چرخش مسیرهای قبلی شكل گرفته است؟ كدامیك از این عوامل به عنوان تغییر پیشنهاد شده مطلوب عمل خواهد كرد و می‌تواند استفاده یا حفظ شود.
4-اكنون با توجه به گذشته حال و آینده كه در ذهن است یك خط مشی تغییر می‌تواند طراحی كرده كه:
• كار كنان از روشهای فكر كردن در مورد گذشته و حال كه چه عملی در آینده مؤثر نخواهد بود رها خواهد كرد.

• تصدیق می كند كه چه مواردی تغییر نخواهند كرد.
• موقعیت انتقالی را كه به كار كنان برای بدست آوردن از امروز برای فردا كمك می‌كند را به وجود خواهد آورد و مدیریت خواهد كرد.
• موقعیت آینده مطلوب را ثابت ، مستحكم و نگهداری خواهد كرد.
ابزار8/ تجزیه تحلیل میدانی نیرو :
چه موقع از این ابزار استفاده می كنیم ؟
• هنگامی كه تغییر را بر نامه ر یزی می كنیم.
• هنگامی كه درباره تغییرارتباط برقرار می كنیم .

• هنگامی كه در طی به كار گیری تغییر باید مسایل و مشكلات را مدیریت می‌كنیم.
• هنگامی كه تغییر را مورد باز نگری قرار می دهیم.
گا م ها:
1-هدف مطلوب را بصورت شفاف بیان می كنیم.
2-تمامی نیروهای حال و آینده مرتبط با موفقیت را مشخص می كنیم.
3-حال نیروها را به دو دسته پیش برنده به سمت اهداف و باز دارنده یا منحرف كننده از اهداف تقسیم می كنیم این كار به ترسم حالت قابل مشاهده آنها كمك می‌كند.
4-هر یك از نیروهای انفرادی را با بررسی اثر آنها ارزیابی می كنیم.
5-نیروهای موجود در برنامه تغییر را تركیب می كنیم.
• اثر بالا و راحت /ا امكان پذیر برای بهره وری یا تغییر ضروری برای انجام
• اثر بالا و غیر ممكن/ امكان پذیری برای بهره برداری یا تغییر ضروری برای مهیا كردن
• اثر متوسط و راحت برای بهره برداری یا تغییر(مفید در صورتی كه زمان و منابع اجازه بدهند)
ابزار9/چگونگی كمك به كاركنان در هنگام خرید:
• هنگام بر نامه ریزی تاكتیكی و تدبیر برای تغییر
• هنگامی كه می خواهیم تغییرات عمده را به كار بگیریم.
• هنگامی كه تغییرات عمده را بازنگری می كنیم.
گام ها :
1- واكنش كاركنان در تغییرات اغلب از الگوی زیر پیروی می كند .
شوك ترس نگرانی پذیرش تطبیق

برای كمك به كار كنان در طول شوك اولیه كار های زیر را انجام می دهیم.
-به خاطر فرصتی كه به گفتگو اختصاص می دادند از آنها قدر دانی می كنیم.
– ارتباط گسترده ای با آ نها برقرار می كنیم بویژه درباره دلایل تغییر
– چشم اندازی برای آینده ترسیم می كنیم و در همین حال انتظار نداریم كه همه هنگام شنیدن مطالب مثبت باشند .
2- برای كمك به كاركنان هنگامی كه ترسیده باشند كار های ذیل را انجام می‌دهیم:
– برای تعرض و نپذیرفتن آماده باشیم.
– مطالب را تكرار كنیم.
– اطمینان خود را از فواید تغییر نشان می دهیم.
3- برای كمك به كاركنانی كه نگران هستند كارهای ذیل را انجام می دهیم.
– برای رفع عدم اطمینان، موقعیت راتشریح می كنیم.
– برنامه تغییر را خوب نمایش می دهیم.
– كاركنان را در تحویل كارجاری كمك می كنی

م.
4- برای كمك به كاركنانی كه تغییر را پذیرفته اند كارهای ذیل را انجام می دهیم:
– با كاركنانی كه موارد جدیدی یاد گرفته اند اما اشتباهاتی داشته اند مدارا می‌كنیم.
– ازكاركنان حتی درصورت ابراز واكنش بیش از حد حمایت می كنیم.
5- برای كمك به كاركنانی كه خود را با تغییرات تطبیق داده اند كارهای ذیل را انجام می دهیم:
– برمرحله نهایی تغییر اعلام شده تمركز می كنیم.
– استاندارد های عملكرد را به حال اول بر می گردانیم.
– مرحله بعدی آموزش را مهیا می كنیم.
– خاتمه كار را بطور رسمی اعلام می كنیم.

ابزار 10/ استراتژی شراكت:
• پس از اینكه فواصل و نواقص استراتژیك درتوانایی های سازمان را شناسایی كردیم.
• پس از این كه فرصت های استراتژیك كه برای زمان مابه تنهایی بزرگ باشد را شناسایی كردیم.
• هنگامی كه می خواهیم به پیشنهاد جدی ومهم مطرح شده از یك شریك بالقوه پاسخ دهیم.
گام ها:

1- درنظر می گیریم كه فواصل باید پروتكمیل گردد و بایداز فرصت ها نیز استفاده بشود.
2- توانایی های سازمان درنواحی مناسب را مجدداً ارزیابی می نماییم.
3- شریك خوب را تعریف می كنیم.
4- ارتباطات موجود را برای گسترش شراكت ها بررسی می كنیم.
5- جنبه های احساسی وسیاسی شراكت بالقوه را درنظر می گیریم.
6- درمورد چندین سناریو درآینده فكر می كنیم عوامل تأثیر گذار برشراكت و سهم بالقوه آنها را در توسط مشخص می كنیم.

7- اگر به بازرسی درجاهای دیگر نیاز داشتیم ارتباطات ممكن درون و برون وضعیت را درنظر می گیریم.
8- برهر شراكتی كه شكل می دهیم اصول مدیریت تغییر را به كار میگیریم.
ابزار 11/ كنترل تضاد:
• هنگامی كه تضاد اتفاق افتاده باشد.
• هنگامی كه تضادها موردانتظار باشد.
• هنگامی كه تضادها جهت یادگیری مرور می شوند.
از این ابزار استفاده می كنیم.
گام ها:
1- بدانیم كه تضاد یك امر طبیعی است.
2- بیشتر انسانها یك پاسخ عادی به تضاد دارند این پاسخ بستگی به دو عامل دارد چقدر مدعی هستند و چقدر تشریك مساعی دارند.
3- سبك كنترل تضاد خود را مشخص می‌كنیم.
4- اگرتضاد بالقوه وجود دارد به خاطر داشته باشیم تضادامری طبیعی است و ممكن است ارزش افزوده ای برای سلامتی سازمان داشته باشد. درنظر گرفته شود ممكن است پیامدهایی داشته باشد.
5- اگرتضاد ایجاد شده است سعی كنیم نقطه نظرات افراد در تضاد رادرك كنیم.
ابزار 12/ مدیریت بحران
• در زمان حقیقی و واقعی در طی بحران
• درطی بازنگری پس از رخداد
گام ها:
1- تأمل داشته باشیم كه در دریافت حس اولیه از شوك اندیشه و گمان شفاف و واضح داشته باشیم.
2- به خاطر داشته باشیم كه بحران وسرعتهای متفاوت گسترش پیدا می كند و درآن زمان ممكن است فرصت كافی برای برنامه ریزی و فكر كردن وجود داشته باشد.
3- تیم مدیریت بحران را برقرار می كنیم و قوانین اولیه شفاف و واضح باشد.
4- هردو تیم را كاملاً سریع و كوتاه طوری كه در موقعیت جاری خود باشند سامان دهی می كنیم.
5- برنامه ریزی كوتاه مدت و میان مدت و اقدامات لازم را آغاز كنیم.
6- با توجه به موارد كاربردی ذیل همانند یك سازمان پاسخگو شروع كنیم.
• كمك به نگهداری منظر تصویر بزرگ.
• مدیریت ذی نفعان با كسی كه ارتباط شخصیتی داریم.
• دریافت استراتژی ارتباطات صحیح
• پایش سلامتی تیم مدیریت بحران
7- پس از گذاران بحران، یك بازنگری رهبری داشته باشیم.

ابزار 13/ ارتباطات تحت فشار.
• هنگامی كه با بحران مواجه می شویم.
• هنگامی كه از سوی رسانه ها، مشتریان شركاء، كاركنان، تنظیم كنندگان مقررات، تأمین كنندگان و اتحادیه ها با پرسش های مشكل مواجه می شویم از این ابزار استفاده می كنیم.
گام ها:
1-درجهان اینترنتی وجه تمایز ارتباطات سنتی درحال ناپدید شدن است.
به عنوان مثال: پیام های داخلی و آن چه به ذی نفعان خارجی می رسد را نمی توان براحتی از هم جدا كرد زمان واكنش در دسترس بودن و انتظار از رهبران همه در كشمكش هستند.
2- برای رهبری كه تحت فشار قرار دارد موفقیت در ارتباط تركیبی از دو مورد است رفتار و فن دراین میان، رفتار به مراتب مهم تر است.
3- به منظور دریافت نظر و ایده درمورد چگونگی بهبود مهارت های ارتباطی كارت راهنما را به كار می گیریم.
ابزار 14/سلامت ماندن تحت فشار
• هنگامی كه منتظر یك دوره فشار هستیم
• هنگامی كه احساس كردیم تحت فشار هستیم.
• به صورت مداوم میتوانیم از این ابزار استفاده كنیم.
گام ها:
1- فشار میتواند مهیج، تحریك كننده خوشحال كننده و مفرح باشد. همچنین میتواند خسته كننده غیربهره ور معتاد كننده و آسیب آور برای سلامت اشخاص و سازمان باشد.
2- چگونگی نگاه و پرداختن سازمان به فشار تا حد زیادی از چگونگی نگاه پرداختن رهبران تأثیر می گیرد.
3- آن چه كاركنان را تحت فشار قرار می دهد بین اشخاص متفاوت است.
4- باید بدانیم چه موقع تحت فشار قرارمی گیریم.
5- تلاش نمی كنیم كه هركاری را انجام دهیم بلكه انتخاب می كنیم.
6- فراموش نكنیم كه استراتژی كنترل فشارشخصی خودمان را به كارببریم.

7- بدانیم كه ما میتوانیم منبع ایجاد فشار برای دیگران باشیم به خاطر داشته باشیم موقعیت و … ممكن است در ذهن كاركنانی كه برای همكاری با ما انتخاب شده اند تشویش و نگرانی ایجاد نماید با دیدگاه حرفه ای و ساختن نتایج قابل بحث ما می توانیم به آنها برای رسیدن به سلامت كمك كنیم.
خط مش و راهبرد
با هدف چشم انداز ها را تبیین كنیم آروزها و آرمان را باور كنیم
ماچه هستیم اكنون خود ماموریت است ما چه خواهیم بود چشم انداز این بشر است.

ابزارهای خط مش و راهبرد :
ابزار / تحلیل SWOT
ابزار 2/ كارت امتیاز سازمان
ابزار 3/ كارت امتیاز فرآیند
ابزار 4/ نمودار درختی
ابزار 5/ چك لیست سیستم اندازه
در ادامه به تشریح هریك از ابزارها می پردازیم:
دلایل به كار گرفتن این ابزار:
• برای انجام تحلیل جامع برروی عوامل داخلی و خارجی
• به منظور كمك به مدیران درجهت اتخاذ بهترین تصمیم برای سازمان
موارد كاربرد این ابزار:
• وقتی كه می خواهیم چرخه برنامه ریزی را شروع كنیم.
• موقعی كه می خواهیم خروجی داده های جمع آوری شده را خلاصه كنیم.
گام ها:
1- جدولی شامل چهار قسمت رسم می كنیم و به هرقسمت یكی از عناوین قوت، ضعف، فرصت و تهدید را اختصاص می دهیم.
2- طوفان ذهنی، قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید ها را بشرح زیر انجام می‌دهیم.
• برای تهدید ها و فرصت ها لیست همه ذی نفعان را تهیه می كنیم تا پشتیبانی برای طوفان ذهنی باشند.
• برای نقاط ضعف و قوت لیست فرایندهای كلیدی و شایستگی های سازمان را تهیه می كنیم تا پشتیبانی برای طوفان ذهنی باشند.
3- هر ایده را مطرح و تصریح میكنیم.
4- هرگاه درك بهتری لازم بود ماموریت كشف واقعیت را اجرا می كنیم.
5- بعد از هر ماموریت كشف واقعیت مستندات SWOT را به روز می كنیم.
ابزار 2/ كارت امتیاز سازمان
مواقعی كه از این ابزار استفاده می‌كنیم.
• موقعی كه باید مجموعه از معیارها را درجهت حركت روبه جلو سازمان تعریف كنیم.
• موقعی كه فقط مجموعه مختصری از معیارها پیگیری می شود گزارش می‌شود یا قابل مشاهده می باشد درحالی كه یك تصویر جامع ازسازمان لازم است.

برای دریافت اینجا کلیک کنید