پروژه مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) تحت word

توضیحات

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) تحت word دارای 271 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) تحت word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) تحت word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) تحت word :

مقدمه
صنعت در ایران از دیرباز تاكنون به عنوان بخش مهمی از بدنه جامعه شناخته شده است. در قدیم صنعت بیشتر در خدمت اهداف نظامی مثل تولید وسایل جنگی، سپر، شمشیر و نیزه و… بوده كه در مواقع خاص و شرایط ویژه از آن استفاده می شده است. البته ایرانیان در زمینه تولید وسایل تزئینی نیز ید طولایی دارند. آنها در این زمینه با استفاده از قدرت تولید صنعتی و با یاری روح

هنرمندانه خود دست به خلق آثار زیبایی زده اند كه امروزه نیز این تركیب زیبای هنر و صنعت ایرانی زبانزد خاص و عام است. اما صنعت در قدیم اغلب به استفاده انسان از یكسری مواد اولیه كه اغلب آهن، چوب، مفرغ و … بوده اند و انجام یكسری عملیات فیزیكی روی آنها برای تولید محصولی خاص گفته می شده است.
صنعت به معنای امروزی و جدید آن تقریباً از اواخر دوران قاجاریه و با حضور قدرت های صنعتی جهان مثل بریتانیا، آلمان و فرانسه در ایران آغاز بكار نمود. به همین دلیل زیربنای ساختار صنعتی ایران را می توان وابسته به صنایع اروپایی دانست. همان طور كه هم اكنون نیز شاهد آن هستیم، كارخانجات و صنایع ایران شباهت زیادی به صنایع اروپایی به ویژه آلمان و انگلستان دارند.
روند مدیریت بخش صنعت در جهان بعد از پایان جنگ جهانی دوم به طور كامل دگرگون شد و سیستم های مهندسی نگهداری و تعمیر (نت) نیز از همان زمان به مرور وارد بخش تولید شد. هدف اصلی این قسمت به حداقل رساندن زمان تلف شده در محیط كاری و به حداكثر رساندن بازده تولید می باشد. مخترع اصلی این روش آمریكائیها می باشند كه در دهه پنجاه میلادی

روشهای مهندس نگهداری و تعمیر موسوم به PM را به وجود آوردند كه در قسمت های بعدی به جزئیات آن می پردازیم. اما این پروژه سعی دارد به روش مهندسی نگهداری و تعمیر (نت) بهره‌ور فراگیر (TPM: Total Productive Maintenance) كه محصول زحمت و تلاش مهندسین ژاپنی است بپردازد. دلیل اصلی انتخاب این موضوع را می توان اهمیت زیاد آن برای صنعت ایران دانست. TPM در حقیقت یك سیستم روان، ساده، كارآمد و از همه مهمتر ارزان قیمت می باشد كه خصل

ت های آن با فرهنگ و سنت ایرانی تطابق زیادی دارد و می تواند برای صنعت كشور مفید فایده باشد. همان طور كه می دانیم مشكل اصلی صنعت ایران در حال حاضر نبود یك سیستم مدیریتی قدرتمند و كارا می باشد كه اعمال TPM می تواند راه حل خوبی مخصوصاً برای كارخانجات و كارگاههای نه چندان بزرگ كشور باشد.
TPM در حال حاضر در بسیاری از صنایع ژاپن بكار گرفته شده و شركت معتبر JIPM (Japan Institute of plant Maintenance) نیز روز به روز نواقص آن را برطرف كرده و نسخه های جدید و كامل تر آن را به بازار عرضه می كند. از جمله شركت های ژاپنی كه TPM در آنها موفق بوده می توان به تویوتا (Toyota)، لاستیك توكایی (Tokai)، دایهافسو (Daihafsu)، فولاد نیپون (Nippon)، شركت ایناكس (Inax)، شركت كونیكا (Konica)، شركت صنایع كایابا (Kayaba)، و شركت كوبوتا (Kubota) اشاره نمود.

اما سرآغاز ایجاد TPM به بعد از جنگ جهانی دوم بر می گردد. بعد از پایان جنگ جهانی دوم و با باز شدن فضای سیاسی حاكم بر نظام بین الملل كشورهای زیادی برای بدست آوردن قدرت های اقتصادی با هم به رقابت پرداختند. در این بین ژاپن نیز كه بخش زیادی از كشورش را در جنگ از دست داده بود متكی بر نیروی جوان و كاری خود سعی داشت از مسابقه قدرت عقب نماند. در این راستا ژاپنی های تكنیك های ساخت و تولید و مدیریت را از آمریكا به كشور خودشان وارد كرده و آنها را با شرایط ویژه كشور خود سازگار نمودند. در نیتجه این اقدامات، محصولات كشور ژاپن در سراسر جهان با توجه به كیفیت بالای آن مشهور شده و توجه جهانیان به شیوه های مدیریتی ژاپنی مجذوب گردید.
بنابردلایلی كه گفته شد می توان به این نتیجه رسید كه با توجه به شباهت زیاد شرای

ط فعلی كشور ما با ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم، سیستم های مدیریتی TPM در ایران می تواند به موفقیت های چشمگیری دست پیدا كند، البته تنها در صورتی این امر میسر می شود كه ما هم همانند ژاپن دست از كپی برداری محض از سیستم های غربی برداشته و توجه به مزیت ها و مشكلات فرهنگی، اجتماعی اقتصادی را در دستور كار خود قرار دهیم.

فصل دوم

مدیریت فنی
(حفاظت فنی، تروتكنولوژی)

2-1 تعریف سیستم
یك سیستم را می توان به صورت مجموعه ای از عناصر كه برای انجام مأموریت و یا رسیدن به هدف خاصی با كمیت و كیفیت معلوم، طراحی و ساخته شده و با ترتیب معینی با یكدیگر تركیب شده اند، تعریف نمود. برای مثال، یك شبكه سراسری مخابراتی در یك كشور، یك كارخانه تولیدی، یك شركت هواپیمائی، یك ماشین تولید منفرد، و حتی یك وسیله ساده و كوچك نظیر قلم خود نویس نمونه هائی از هزاران نمونه قابل بیان در چهارچوب تعریف بالا می باشند.
عناصر تشكیل دهنده سیستم به نحوی كه در این مباحث مورد نظر خواهند بود به دو بخش اصلی قابل تقسیم می باشند:
1- هسته اصلی، شامل عناصر اجرا كننده مأموریت
2- عوامل و امكانات پشتیبانی، شامل وسائل و امكانات بررسی و آزمایش شرایط فنی، و تكنولوژیكی، ابزار نگهداری و تعمیرات، قطعات یدكی،‌ اسناد و مدارك فنی نظیر نقشه‌ها، دستورالعملهای نگهداری و تعمیر و بهره‌برداری، و… پرسنل آزموده و آماده برای بكارگیری روشها …
توجه به این نكته لازمست كه در صورتیكه از یك سیستم تنها هسته اصلی مورد ملاحظه قرار گیرد، و عوامل و امكانات پشتیبانی برای سیستم فراهم نباشد، آنگاه گو اینكه ممكنست هسته اصلی از عهده اجراء مأموریت بر آید، ولی این مأموریت نمی تواند در كمیت معلوم و از پیش تعیین شده، و با كیفیت مشخص و از پیش تعیین شده ای توسط هسته اصلی اجرا گردد. برای مثال، در یك سیستم هواپیمائی، هسته اصلی عبارت از هواپیما است كه در آسمان مأموریت پرواز و انتقال ب

ار و یا مسافر را انجام می دهد. برای هسته اصلی امكان پذیر نخواهد بود كه بدون برخورداری از امكانات پشتیبانی نظیر بازرسیهای فنی، تعیرات پیشگیری، تعویض قطعات

، … مأموریت های خود را با كمیت معین (مثلاً چند سال) و با كیفیت معین (مثلاً برخورداری از ایمنی و قابلیت اطمینان كافی) به انجام برساند. در شكل 1 یك سیستم كه از دو زیرمجموعه “هسته اصلی” و امكانات پشتیبانی تشكیل شده است نشان داده شده.

شکل 1- یک سیستم متشکل از هسته اصلی و امکانات پشتیبانی

تاریخ صنعت نشانگر این حقیقت است که در گذشته های نه چندان دور، از یک سیستم تنها هسته اصلی، بدون در نظر گرفتن عوامل و مسائل پشتیبانی طراحی و ساخته شده و رسیدگی به احتیاجات پشتیبانی پس از نصب و راه اندازی، و احیاناً به كارگیری سیستم، در لحظه وقوع اولین ركود مورد توجه واقع شده.
در این شرایط در موارد زیاد مشاهده گردیده كه بین عناصر تشكیل دهنده از نظر عوامل پشتیبانی سازگاری كافی وجود نداشته، و هسته اصلی در موقعیتی كه مورد بهره برداری قرار گرفته، قابلیت قبول امكانات پشتیبانی را نداشته است. شاید احتیاج مبرم به رسیدن به هدف، و شوق دستیابی سریع به نیتجه قابل حصول از ابداع و اكتشاف تا اندازه زیادی در این امر تأثیرگذار بوده و باعث شده است كه در لحظات طراحی و ساخت تجهیزات، مسائل و عوامل پشتیبانی مورد توجه كافی واقع نشده،‌ با به طور كلی مورد اغماض قرار گیرند.
در سالهای اخیر، در مراحل پیشرفته این موضوع مورد توجه واقع شده كه عناصر و عوامل پشتیبانی (لجستیك) به عنوان جزئی غیرقابل تفكیك از یك سیستم تعریف شوند. در چهارچوب این تعریف لازمست از همان لحظه كه فكر و تصور ایجاد یك سیستم مطرح می شود، همراه و همگام با طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی هسته اصلی، امكانات پشتیبانی نیز به صورتی سازگار و متعادل با هسته اصلی، مراحل طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی را طی نمایند.

2-2 تروتكنولوژی
گفته شد كه در مراحل طراحی یك سیستم، علاوه بر در نظر گرفتن عواملی نظیر ظرفیت تولید، یا هزینه های تولید، نصب، و بهره وری از سیستم، عوامل با اهمیت دیگری كه لازمست همگام و سازگار با عوامل تولیدی مورد نظر قرار گیرند در پاسخگویی به سؤالات زیر قابل تعریف می باشند:
1-تجهیزات چگونه طراحی و تولید شوند كه عمر اقتصادی بیشتری داشته باشند و بتوان به راحتی و با هزینه كم آنها را نگهداری و تعمیر نمود؟‌
2- در دوران بهره برداری از تجهیزات چگونه عمل شود كه تجهیزات خرابی كمتری داشته باشند، و سرعت فرسودگی آنها در حدودی اقتصادی و قابل كنترل باشد؟
توجه به دو عامل بالا مخصوصاً عامل اولی تا اوائل نیمه دوم قرن حاضر مورد اغماض واقع شده، تنها از نیمه دوم قرن حاضر، به علت بالا رفتن سطح دانش و تكنولوژی، و پیچیدگی طرح و حركات ماشین آلات، و هزینه های سنگینی كه در اثر ركودهای غیر منتظره ماشینها به سیستمهای صنعتی تحمیل می شود، موضوع مورد توجه واقع شد و عنوانی جدید از فعالیتها را به صورتی مشخص و قابل تعریف در چارچوب فعالیتهای لازم در طراحی سیستمها باز نمود.

مجموع فعالیتهایی كه پاسخگوی دو سؤال بالا باشند در سالهای اخیر در صنعت جهانی، تروتكنولوژی (Terotecnology) نامیده می شود این واژه ترکیب کلمه یونانی terin به معنای نگهبانی یا حفاظت و کلمه technology به معنای دانش فنی یا فن بوجود آمده و بنابر این ترجمه تحت اللفظی آن دانش حفاظت فنی یا به خلاصه «حفاظت فنی» می شود. در این پروژه این رشته از فعالیتها به همین نام، یا به واژه مدیریت فنی خوانده خواهد شد.
فعالیتهای ردیف دوم كه مربوط به دوره بهره برداری از ماشین است، در فرهنگ صنعتی كشور ما عناوینی نظیر تعمیرات و تعمیرات نگهداری را به خود گرفته اند. در سالهای اخیر در ایران رسم بر این بوده كه این دسته از فعالیتها (در راستای مقدم داشتن امور نگهداری به امور تعمیرات بعد از خرابی) به عبارت نگهداری و تعمیرات نام برده شوند. در این پروژه نیز همواره از عبارت نگهداری و تعمیرات استفاده شده و در مراحلی از اصطلاح نت به كسر حرف اول، با الهام گرفتن از حروف اول كلمات نگهداری و تعمیرات استفاده شده.

لزوم توجه به مسائل محافظت فنی از دستگاهها و برقراری سیستم منظمی كه با مدیریتی متشكل، به امور نگهداری و دارائیهای فیزیكی (شامل ماشین آلات تولید، تجهیزات تأسیسات و ساختمانها …) رسیدگی نماید هم اكنون در جهان صنعتی بحد كافی احساس می شود. در جهت بهبود بازدهی تولید و كارآئی تجهیزات، لازمست فعالیتهای مدیریت فنی (ترتكنولوژی) در مراحل طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی و بهره برداری در سیستمهای صنعتی به عنوان یك بخش اساسی و بنیانی مورد ملاحظه قرار گیرند.
شكل 2 فعالیتها و ارتباطات بین فعالیتهای قابل قابل اعمال بر روی ه

سته اصلی و بر روی امكانات پشتیبانی را در چهار مرحله عمر یك سیستم نشان می دهد.
شایان ذكر است كه به عنوان مثال، در دهه سالهای 1960 بر اساس تخمینهای گروه مهندسین نگهداری و تعمیرات در كشور انگلستان، هزینه های سالیانه نگهداری و تعمیرات در كارخانه های تولید ماشین آلات، بالغ بر سه بیلیون پاند بوده، و این مبلغ پیش از جمع هزینه های صرف شده در سال جهت تأمین بهداشت ملی برای آن كشور بوده است.

شکل 2- مراحل تروتکنولوژی
با توجه به ضایعات و هزینه های ناشی از عدم وجود روشهای مناسب و علمی در نگهداری و تعمیرات،‌ و مدیریت فنی، در آوریل 1970 كمیته ای با عنوان تروتكنولوژی فعالیتها و مطالعات خود را در انگلستان بنا نهاد. امور تروتكنولوژی (مدیریت فنی) توسط این كمیته به شرح زیر تبیین گردید:
1- تروتكنولوژی عبارت است از تركیبی از فعالیتهای مدیریتی، مالی، مهندسی، و سایر اموری كه در راستای هزینه های تأمین یك سیكل عمر اقتصادی (بهینه) بر روی دارائیهای فیزیكی اعمال می شوند. تروتكنولوژی مشخصات فنی و طراحی كارخانه، ماشین آلات، ساختمانها و ساختارها فیزیكی را از نظر قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیر (تعمیر پذیری) مورد ملاحظه قرار داده، و در دوران نصب، و راه اندازی و بهره برداری از آنها مسائل نگهداری و تعمیر و بهسازی را زیر نظر داشته و تا لحظه جایگزینی ادامه می یابد.
امور اطلاعات بازتابی (Feed-back) نیز در مورد مسائلی طرح، كارآئی، هزینه های سیستم،‌ در چهارچوب تروتكنولوژی مورد نظر قرار می گیرد.
دامنه گسترده امور مدیریتی فنی (تروتكنولوژی) و نحوه تفكری كه در این نظریه وجود دارد از تعریف بالا و بسیاری تعاریف مشابه كه در مؤسسات وابسته به این رشته از فعالیت رایج است قابل تشخیص است. در پاسخگویی كامل به مسائل مدیریت دارائیهای فیزیكی، یك صنعت، تنها توجه به مسائل فنی و عملیات تعمیر بعد از خرابی كافی نخواهد بود، بلكه مجموعه فعالیتهای لازم شامل امور طرح و برنامه ریزی، تخصیص منابع، تدوین سیاستها و روشهای عملیاتی، جمع آوری اطلاعات بازتابی و تحلیل اطلاعات به منظور بهسازی طرحها، برنامه ها و روشهای تدوین شده با هدف افزایش كارآئی و بازدهی سرمایه می باشد. این فعالیتها از لحظه ای كه تفكر ایجاد سیستم مطرح می شود شروع شده و تا زمان پایان كار سیستم و بازنشسته سازی آن ادامه می یابد.
2-3 اهداف مدیریت فنی
در اینجا علاوه بر تعریف ارائه شده توسط كمیته تروتكنولوژی نمونه هائی از تعاریف ارائه شده توسط سایر جوامع صنعتی در مورد سیستم های مدیریت فنی در صنایع آورده می شوند:
• مجموعه عملیاتی كه جهت نگهداری دستگاهها (دارائیهای فیزیكی) در شرایط قابل قبول و یا تغییر آنها به شرایط قابل قبول اعمال می شود.
• فعالیت در زمینه حصول اقتصادی ترین راه صرف هزینه جهت بهره برداری و بهسازی تجهیزات
در چهارچوب تعاریف بالا، سازمانهای مدیریت فنی می توانند اهداف زیر را مورد نظر داشته باشند:
1- بالا بردن عمر مفید دارائیها فیزیكی (ماشین آلات، ساختمانها و …)
2- اطمینان از حصول اقتصادی ترین شرایط بهره برداری از دارائیهای فیزیكی

3- اطمینان از آماده بودن كلیه تجهیزات اضطراری نظیر سیستم های آتش نشانی، برق اضطراری و …
4- فراهم آوردن شرایطی كه ایمنی كلیه كاركنان را ضمن استفاده و بهره برداری از تجهیزات تأمین می نماید.

2-4 جایگاه امور مدیریت فنی در صنایع
روندی را كه صنایع جهانی، و در نتیجه، صنایع در حال تأسیس در ایران در نظر گرفته اند مورد نظر قرار می دهیم. با پیشرفت زمان پیچیدگی در طرح ماشین آلات، و نسبت خودكاری (Automation) در آنها افزونی قابل توجهی یافته و این امر باعث می شود كه بسیاری از مهارت

های مورد نیاز كه قبلاً به عهده كاركنان خط تولید بوده به عهده ماشین واگذار شود.
در مقابل، همگام با پیچیده تر شدن طرح و ساختار سیستم های صنعتی و بالا رفتن عامل وابستگی بین مراحل تولید یك محصول و خودكار شدن عملیات تولیدی، میزان احتیاج به مهارتهای كاركنان نگهداری و تعمیرات (نت) نیز افزایش می یابد.

شکل 3- روند افزایش اهمیت امور مدیریت فنی (نت)

فصل سوم

شرایط فعلی نگهداری و تعمیرات و امور مدیریت فنی در صنایع ایران

آنچه كه در این فصل مورد بحث قرار می گیرد، نتیجه برداشت كلی از وضعیت امور نگهداری و تعمیرات و حفاظت فنی در صنایع ایران می باشد. بدیهی است در صورتی كه كارخانجات و صنایع مملكت بر اساس شرایط و موقعیت نگهداری و تعمیرات در یك طیف پیوسته در نظر گرفته شوند، در یك انتهای این طیف تعدادی (هر چند محدود) از كارخانجات و صنایع ایران قرار می گیرند كه شرایط نگهداری و تعمیرات آنها خوب و یا قابل قبول ارزیابی می شود. این كارخانجات كه عمدتاً شامل صنایع نفت (اكتشاف،‌ استخراج، پالایش، انتقال) صنایع هواپیمائی و بعضی از كارخانجات وابسته

به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران … می باشند، اغلب توسط سازمانهای دولتی و یا وابسته به دولت اداره می شوند. در این صنایع (مخصوصاً آنها كه دارای سیستم تولید پیوسته هستند)، در سالهای اخیر امور نگهداری و تعمیرات مورد توجه قرار گرفته و در اغلب آنها سازمانهائی مشخص برای اجرا فعالیتهای نگهداری و تعمیرات تعیین گردیده است. در مورد این کارخانجات باید اذعان نمود که گرچه سیستمهائی معین برای مدیریت و کنترل امور نگهداری و

تعمیرات تدوین گردیده است، نارسائیهایی در موضوع نگهداری و تعمیرات به چشم می خورد که اهم آنها به شرح ذیل خلاصه می شوند:
1- عدم وجود «پویائی» در سیستم های تدوین شده- به عبارت دیگر، در این کارخانجات اغلب برنامه های تعیین شده تعمیراتی، برای مدتی طولانی بدون هیچگونه تغییر و تصحیحی مورد اجرا در آمده و به امر «بازتاب اطلاعات» و تجزیه و تحلیل شاخص های کنترل برای تغییر و تصحیح برنامه ها توجه کافی مبذول نگردیده است.
2- عدم توجه به کاربرد صحیح و دقیق سیستم های موجود، (نارسائی در امور مدیریت اجرائی نگهداری و تعمیرات)
در انتهای دیگر طیف کارخانجات و صنایع ایران، تعدادی قابل توجه از کارخانجات کوچک و متوسط وجود دارند که اغلب با سرمایه گذاری و مدیریت بخشی خصوصی اداره می شوند. در این کارخانجات اصولا مسائل نگهداری وتعمیرات به امور تعمیر بعد از خرابی خلاصه می شوند. در این صنایع، و در قسمت عمده ای از طیف کارخانجات و صنایع ایران فعالیتهای نگهداری و تعمیرات به صورت نامشخص و مخلوط با امور تولید، و یا با ارجحیت کم در نمودار های سازمانی مشخص گردیده اند. فقط در مواردی امور «نت» مورد توجه قرار می گیرد که دستگاهی از کار افتاده و رکودی در امر تولید حاصل می شود. در این شرایط همگی فعالیتهای سازمان (چه گروههای مسئول، و چه افرادی با مسئولیتهای نامربوط) به صورتی در هم ریخته جهت عیب یابی، ساختن و یا یافتن قطعات

یدکی، و راه اندازی مجدد دستگاه متمرکز می شود. پس از راه افتادن مجدد دستگاه نیز بار دیگر موضوع به فراموشی سپرده می شود. کادر نگهداری و تعمیرات به طور معمول از یک یا چند مکانیک و برقکار تشکیل شده که اصولا ارتباط سازمانی آنها در داخل تشکیلات مشخص نیست. در خواستهای کار تعمیراتی اغلب به صورت شفاهی است، در بررسی ای که از یک واحد تولیدی به عمل آمد مشخص گردید که از هر 100 درخواست کار تعمیراتی حدود 80 درخواست مربوط به امور رفاهی نظیر نصب بخاری و یا کولر، نصب شیشه و تعیمر دربهای دفاتر، نصب لامپهای روشنایی، و نظیر آنها بود، حدود 18 درخواست مربوط به کارهای تعمیر بعد از خرابی کامل دستگاهها و رکود تولید بود، و فقط در دو مورد از کارگران تعمیرات خواسته شده بود که جهت رفع معایب قبل از

خوابیدن کامل دستگاه با قسمت تولید همکاری نمایند. چنین آماری نشان دهنده این حقیقت است که اصولا هدف و مسئولیتهای «نت» در مسئولیت تعمیر بعد از خرابی خلاصه گردیده است. (به طور معمول نیز تا چند سال گذشته، فعالیتهای این قسمت به نام «تعمیرات» معروف بوده، و فقط در چند سال اخیر واژه های «نگهداری وتعمیرات » در عنوان این قسمت مورد استفاده قرار می گیرد).
قطعات یدکی مربوط به دستگاه ها به طور پراکنده در کارگاههای تولیدی در میز استادکاران و در مواردی که داخل جعبه آچار مسئول تعمیرات دیده می شود. در زمینه تعمیرات پیشگیری و بازدیدهای دوره ای برنامه مشخصی وجود ندارد. اسناد و مدارک فنی نظیر کارت مشخصات (شناسنامه) دستگاه ها، تاریخچه و سوابق کارکرد دستگاه ها، لیست قطعات یدکی، نقشه های مدارهای الکتریکی، هیدورلیکی، ; قابل دسترسی نیست. امور سرویس و روغنکاری دستگاهها، اغلب توسط کارگران تولیدی ولی با برنامه ای نامنظم انجام می شود. در این کارخانجات پس از رفع معایب و راه اندازی مجدد دستگاه موضوع خرید مجدد و ذخیره قطعه یدکی عوض شده فراموش می شود، و مهم تر آنکه مسئله بررسی دلیل خرابی دستگاه و کوشش در جهت رفع اساسی علت خرابی مورد نظر نمی باشد.

زیانهای ناشی از عدم وجود سیستم های مناسب نت در کارخانجات ایران
علاوه بر زیان مستقیم حاصل از رکود تولید که دراثر خرابی اضطراری ماشین آلات بر سازمانهای تولید تحمیل می شود، نكات زیر در ارتباط با ضعف تشكیلاتی سازمانهای نگهداری و تعمیرات قابل ذكر می باشند:
1- پائین آمدن عمر كاركرد اقتصادی ماشین آلات (بالا رفتن سرعت استهلاك) كه اغلب از خارج ایران خریداری شده، و سرمایه ارزی هنگفتی را در بر گرفته است.
2- احتیاج به تعویض سریع قطعات یدكی كه در شرایط فعلی دسترسی به آنها مشكل بوده و قیمت های آنها به طور مداوم رو به افزایش است.
3- ایجاد خطرات جانی برای كاركنان.
4- اثرات اجتماعی كمبود تولید در شرایطی كه میزان عرضه اغلب كالاهای صنعتی در بازار ایران به مراتب از میزان تقاضا كمتر است، و چنین عدم تعادلی باعث نارضایتی مردم و ایجاد بازارهای سیاه خواهد شد.
5- پایین آمدن كیفیت محصولات ساخته شده.

3-1 علل وجود نارسائی در امور نگهداری و تعمیرات در كارخانجات ایران
با بیان شمه ای از شرایط و موقعیت های نگهداری و تعمیرات در ایران لازمست علل پیدایش چنین شرایطی نیز مورد بحث قرار گیرد. اهم این علت ها به صورت زیر خلاصه می شود:
1- ایجاد یك سیستم منظم نت در كارخانجات جهان از حدود 40 الی 45 سال پیش مورد توجه قرار گرفته، و بنابراین صنایع ایران كه در قرن حاضر در اغلب قریب به یقین موارد از نظر تكنولوژی و امور مدیریت فنی دارای تأخیر زمانی نسبت به صنایع پیشرفته جهان بوده اند، نمی توانسته اند از نظر سیستم های نگهداری و تعمیرات از این قاعده كلی مستثنی باشند.

2- مهندسین و مسئولین نگهداری و تعمیرات در كارخانجات ایران از شرایط اولیه طرح و تأسیس و راه اندازی كارخانجات به علت عدم توجه به مسائل نگهداری و تعمیرات اظهار نارضایتی می نمایند و در این مورد باید گفت كاملاً محقق می باشند. در اغلب كارخانجات ایران در زمان طرح سیستم صنعتی و خریداری ماشین آلات توجه عمده به روشهای تولید به مقدار محصولی كه با ماشینها قابل تولید است، به مواد اولیه لازم برای تولید، به تعداد كارگران لازم جهت خط تولید، به قیمت مواد اولیه خرید و نصب ماشین معطوف شده، و مسائلی نظیر هزینه های نگهداری، قیمت و نحوه دسترسی به قطعات یدكی، دستورالعمل های سرویس، بازدید، و تعمیر ماشین آلات مورد توجه قرار نمی گیرد.
3- در سالهای اول دهه 1350 دسترسی و خرید قطعات یدكی امری آسان بود. همین امر باعث می شد به محض خرابی قطعه ای، به جای تعمیر به تعویض آن اقدام شود. و بنابراین عملاً مسئولیتهای نت را به سمت تعویض قطعه بعد از خرابی متمایل می نمود. سیاستهای كشورهای صنعتی و تولید كننده ماشین آلات نیز در این مورد دخیل و مؤثر بوده.
4- در یك دو سال اول تأسیس كارخانه معمولاً كارشناسی كه خود سازنده ماشین آلات بودند، در كارخانجات امور نگهداری و تعمیرات را به عهده داشتند. در این شرایط مسئله آموزش پرسنل ایرانی و پایه گذاری یك سیستم اقتصادی نت به دلیل همان سیستمهای مورد نظر كشورهای صنعتی مورد توجه نبوده است.
5- در تهیه و خرید ماشین آلات استانداردهای مشخصی رعایت شده.
6- رشته های مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی فقط از 20 سال پیش در دانشگاههای ایران تأسیس شده ولی متأسفانه تا قبل از انقلاب فرهنگی (سال 62/1361) درس مشخصی به نام سازماندهی نگهداری و تعمیرات در برنامه های درسی گنجانیده نشده بود.
7- چه در ایران، و چه در اغلب كشورهای توسعه نیافته و یا در حال توسعه، عوامل نیروی انسانی در سطح كارگران تعمیرات دارای نارسائیهای زیر می باشد:
• پایین بودن سطح آموزش
• علاقه به كاربرد روشهای سعی و خطا به جای روشهای منطقی برای یافتن عیب
• عدم وچود یك میراث صنعتی در جامعه كارگری
• بی دقتی در لحظات اتمام كارهای تعمیراتی
علاوه بر آنچه كه بیان شده اشاره به این نكته لازمست كه قسمت اعظم كارخانجات ایران در فاصله 15 تا 20 سال اخیر تأسیس و راه اندازی گریده اند. (به جز تعدادی از كارخانجات ریسندگی و بافندگی و تولید قند و شكر كه در این كارخانجات نیز اغلب ماشینهای جدیدی جایگزین ماشین آلات قدیمی و ار كار افتاده گردیده اند). بدیهی است در دهه اول راه اندازی یك واحد صنعتی خرابیها و خوردگی های ناشی از اصطلكاك، زنگ زدگی و خوردگی در اثر تماس فلزات یا آب، بخار، اسید و غیره تا حد از كاراندازی ماشین آلات مؤثر نخواهند بود، ولی اثرات چنین خرابیهائی به طور متوسط ظرف 10 ساله دوم بهره برداری از كارخانجات چشمگیر، زیان آور، و در بعضی موارد غیرقابل جبران خواهد بود.

فصل چهارم

برنامه ریزی و كنترل در نگهداری و تعمیرات

4-1 تعریف عمومی
برنامه ریزی و كنترل در مدیریت فنی به این منظور انجام می گیرد كه با تعیین نیازها و با ات

خاذ روشهای مناسب و اقتصادی، و تهیه منابع لازم، بتوان فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را بر دارائیهای فیزیكی سازمان اعمال نمود. با بهره گیری از عامل كنترل نتایج حاصل از اعمال روشها به طور مستمر مورد بررسی قرار گرفته و به این وسیله نسبت به بهبود روشها، سیاستها، سیستمهای طراحی شده اقدام می شود.
برنامه ریزی و كنترل نیازمند به چهار فعالیت اساسی می باشد:
1- تدوین برنامه های مناسب در جهت حفاظت فنی از دارائیهای فیزیكی
2- تأمین امكانات لازم برای اعمال برنامه های تعیین شده
3- تهیه روشهای سیستماتیك برای ركوردگیری (ضبط اطلاعات) از فعالیتهای انجام شده، و نتایج بدست آمده
4- ایجاد كانال ارتباط برای بازتاب اطلاعات و همچنین تجزیه و تحلیل نتایج
به منظور بهبود روشها و سیاستها، بهسازی طرح ماشین آلات، مدرنیزه كردن سیستم ها، و به طور خلاصه تدوین هر گونه طرح و سیاستی كه قسمت مدیرت فنی را در رسیدن به اهداف خود كمك خواهد نمود در شكل 4 مدل عمومی از سیستم برنامه ریزی و كنترل نشان داده شده است.

شکل 4- مدل عمومی گردش عملیات برنامه ریزی و کنترل

با توجه به شرایط و كیفیت های خواسته شده توسط سازمان، سیاستهای نت (نگهداری و تعمیرات) برنامه ریزی شده و اعمال می شوند. نتایج حاصل از سیاستها به طور مستمر جمع آوری شده و مورد تجزیه و تحلیل واقع می شوند. در صورت رضایت بخش بودن نتایج، اعمال سیاستها ادامه می یابد، و در صورتیكه نتایج با شرایط كیفیت های خواسته شده سازگار نبوده و قابل قبول نباشند، در برنامه ریزی سیاستهای نت تجدید نظر به عمل می آید.

4-2 بخشهای اصلی تشكیل دهنده امور مدیریت فنی
در اینجا با توجه به اینكه در تبیین مدلهای برنامه ریزی و كنترل امور مدیریت فنی احتیاج به معرفی بخشهای اصلی آن می باشد، ساختار سازمانی مورد نظر در سه بخش اصلی مهندسی، نگهداری و تعمیرات (نت) و انبار قطعات یدكی معرفی می شود.
این سه بخش در شكل 5 نشان داده شده اند و خطوط ارتباطی بین این سه بخش مشخص گردیده است در اینجا به دلیل احتیاج، اهم فعالیتهای این سه بخش به صورت خلاصه آورده می شوند:
بخش خلاصه اهم فعالیتهای سیاسی
مهندسی نگهداری و تعمیرات تهیه و تدوین طرح ها، روشها، دستورالعملها و فراهم آوردن كلیه اطلاعات فنی برای سایر بخشهای مدیریت فنی (نت و انبار قطعات یدكی)، همچنین برای سایر قسمتهای صنعت در ارتباط با حفاظت فنی از دستگاهها

امور اجرائی تعمیرات (نت) اعمال فعالیتهای لازم بر روی دستگاهها به منظور نگهداری و حفاظت فنی از آنها، بر اساس سیاستها و روشهای تدوین شده
انبار قطعات یدكی سفارش، ذخیره و صدور قطعات یدكی و لوازم مصرفی نگهداری و تعمیرات بر اساس سیاستها و روشهای تدوین شده

4-3 فعالیتهای بخش امور اجرائی نگهداری و تعمیرات
دستگاهها و تجهیزات یك سیستم تولیدی مجموعه ای از عناصر (قطعات ساده) هستند كه با تركیبی مناسب با یكدیگر ارتباط داشته و به صورت یك دستگاه یا سیستم تولید مورد استفاده قرار می گیرند. با توجه به نوع مواد و مصالح به كار رفته و طراحی عناصر، و مأموریت عناصر در سیستم تولیدی، و نحوه بهره برداری كلی از سیستم، روند از كارافتادگی و یا فرسایش عناصر یك سیستم (و در نتیجه روند از كارافتادگی كل سیستم) حالتهای متفاوت را به خود می گیرد. گروهی از قطعات به صورت غیر منتظره از كار می افتند. بعضی از قطعات یك سیستم تولیدی به مرور زمان و با توجه به میزان كاركرد دست خوش فرسودگی طبیعی شده و از كار افتاده می شوند. در هر یك از این حالات ممكنست از كارافتادگی قطعات در زمانی اتفاق بیفتد كه هنوز عمر اقتصادی سیستم كه در مرحله طراحی مورد نظر بوده به سر نیامده، فعالیتهای اساسی نگهداری و تعمیرات با در نظر گرفتن عمر اقتصادی سیستم، اموری نظیر ارائه سرویسهای فنی، تعیمر، تعویض عناصر تشكیل دهنده سیستم، و تصحیح طرح سیستم را در بر می گیرد.

شکل 5- ارتباطات بین بخشهای اصلی مدیریتی فنی

در یك تعریف كلی فعالیتهای نگهداری و تعمیرات به منظورهای زیر قابل اعمال می باشند:
1- جلوگیری از خرابیها (تعمیرات پیشگیری یا نگهداری)
شامل:
– بازرسیهای فنی
– ارائه سرویسهائی نظیر تنطیم، روغنكاری، تمیزكاری، …
– تعویض قطعات قبل از فرسودگی كامل
– تعمیر كلی تجهیزات در فواصل زمانی مشخص
2- تعمیر خرابیهای اضطراری (تعمیرات اضطراری) شامل:

– تعویض قطعات از كارافتاده
– تعمیر قطعات از كار افتاده

3- تصحیح طرح تجهیزات شامل:
– بهسازی طرح ماشینها برای جلوگیری از خرابیهای تكراری
بدیهی است كه با اعمال تعمیرات پیشگیری از میزان ساعات از كارافتادگی دستگاهها كاسته شده، و در نتیجه ركوردهای غیرمنتظره در امر تولید كاهش خواهد یافت. ولی میزان اعمال تعمیرات پیشگیری نیز دارای حد متعارفی است كه در صورتی كه فعالیتهای پیشگیری از میزان بیشتر اعمال شوند، عملاً اثری در تقلیل خرابیها نداشته، و ضمناً مخارج تعمیراتی را به مقداری زیاد و غیرقابل قبول افزایش خواهند داد. به هر صورت باید قبول نمود كه قسمتی از هزینه ها و منابع تعمیراتی الزاماً مصروف به انجام تعمیرات اضطراری خواهد شد. كنترل دقیق نسبت مناسب اعمال تعمیرات پیشگیری به تعمیرات اضطراری جزء وظایف اصلی امور مدیریت فنی می باشد.

4-4 عوامل مؤثر در تعیین میزان اعمال تعمیرات پیشگیری
به اختصار به توضیح مشخصه های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری می پردازیم:
1- قابلیت اطمینان یك عنصر (یا یك سیستم تولیدی كه شامل مجموعه ای از عناصر می باشد) عبارت از احتمال كاركرد صحیح عنصر (سیستم) برای مدتی معین و از پیش تعیین ش

ده، در كیفیتی معین و از پیش تعیین شده می باشد.
2- تعمیر پذیری یك سیستم عبارت از میزان پذیرش سیستم جهت اعمال امور تعمیراتی برای بازگردانیدن آن به شرایط مشخص و تعریف شده، با استفاده از امكانات مشخص و تعیین شده می باشد.
بدیهی است مشخص های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری كه عمدتاً در مرحله طراحی سیستم و به صورتی محدودتر در مرحله نصب و راه اندازی معین می شوند به نحوی كه قابل توجه در تعیین میزان اعمال تعمیرات و پیشگیری در مرحله بهره برداری تأثیرگذار هستند.
در كارخانجاتی كه عملیات طراحی و ساخت ماشین آلات عملی گردیده است عمدتاً این مشخصات در وجود ماشینها تعیین شده و تنها اعمال نظر در طرح استقرار ماشین آلات در مراحل نصب و راه اندازی می تواند تا حدودی بر این مشخصه ها تأثیر گذار باشد.
علاوه بر عامل ذكر شده در بالا عوامل مؤثر دیگری كه در تعیین میزان اقتصادی تعمیرات پیشگیری در مقایسه با تعمیرات اضطراری مؤثر واقع می شود، عوامل هزینه های نگهداری و تعمیرات می باشند. عوامل هزینه عبارتنداز:
1- هزینه های نیروی انسانی جهت امور تعمیرات
2- هزینه های تأمین قطعات یدكی
3- هزینه های از كارافتادگی ماشین آلات (ركود تولید) و ضایعات مواد در حال تولید به علت ركود اضطراری ماشین ها
در مورد عوامل هزینه در قسمت بعد بحث خواهد گردید. در اینجا ذكر این نكته لازم و ضروری به نظر می رسد كه در مورد صنایع نوین كه عملاً تكنولوژی نوینی را در ایران ارائه می نمایند، اطلاعاتی كه از سوی سازندگان دستگاهها در مورد مشخصه های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری ارائه می شوند قابل اعتماد نبوده و كاربرد مستقیم آنها در مراحل شروع بهره برداری نتیجه ای رضایت بخش را در بر نخواهد داشت. دلایل امر به شرح زیر خلاصه می شود:
1- شرایط بهره برداری از تجهیزات، مخصوصاً در آغاز دوره بهره برداری از سیستم های صنعتی دست خوش تغییرات و نوسانات زیاد خواهد بود. این تغییرات و نوسانات عمدتاً معلول عدم وجود تجربه و آشنائی بهره برداران از نحوه استفاده از دستگاهها می باشد. روشن است كه هر گونه نوسانی در روشهای بهره برداری از دستگاه مستقیماً در میزان خرابیها و فرسودگیهای سیستم مؤثر واقع خواهد گردید.
2- دستگاههای طراحی شده و ساخته شده برای سیستم های تولید پیوسته به تعدادی محدود در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفته اند و بنابراین طراحان و سازندگان این دستگاهها تجربیات بسیار محدودی از روند فرسایش طبیعی و از كارافتادگیهای اضطراری دستگاهها در اختیار دارند.
قابل ذكر است كه مطالعات تئوریكی برای دستیابی به روندهای از كارافتادگی و قابلیت

اطمینان دستگاهها در سطحی گسترده انجام گرفته است ولی به جرأت می توان گفت كه حتی در مورد صنایعی كه در سطح جهانی عمومیت بیشتری دارند، و حتی در شرایط كشورهای پیشرفته صنعتی نیز معیارهایی عملی و قابل كاربردی در موضوع این روندها، مخصوصاً در مورد سیستمهای مكانیكی ارائه نگردیده است.
با توجه به آنچه گفته شد، این نتیجه قابل حصول است كه در ساختار امور نگهداری و تعمیرات، دقت در برقراری یك سیستم تهیه آمار و اطلاعات دقیق در مورد از كارافتادگیها (طول مدت از كارافتادگی و فواصل زمانی بین از كارافتادگیها) و زمان لازم برای تعمیرات، و هزینه های مصرف ش

ده جهت اعمال تعمیرات امری ضروری می باشد، با تجزیه و تحلیل اطلاعات آماری و تصحیح و تغییر سیاستها به مرور زمان می توان به حدود و میزان اقتصادی تعمیرات پیشگیری و اضطراری دست یافت.

4-5 هزینه های مورد نظر و روند تغییرات آنها
در قسمت گذشته گفته شد كه از عوامل مؤثر در تعیین نسبتهای بهینه تعمیرات پیشگیری در مقایسه با تعمیرات اضطراری هزینه های می باشند. در سیستم مدیریت فنی و كنترل امور نگهداری و تعمیرات، هزینه های مورد نظر به دو نوع هزینه مستقیم و غیر مستقیم قابل تفكیك هستند:
1- هزینه های مستقیم نظیر:
– هزینه ساعات كاركرد نیروی انسانی جهت اعمال تعمیرات (شامل دستمزد كارگران و هزینه های بالا سری در قسمت نگهداری و تعمیرات).
2- هزینه های غیرمستقیم، نظیر:
– هزینه ركورد در تولید در شرایطی كه ماشینها برای انجام عمل تعمیرات متوقف شده اند یا در صف انتظار برای تعمیر قرار دارند
– هزینه های ضایع شدن مواد در حال تولید در اثر ركود ماشینها بع علت خرابی ناگهانی
سیاستهای نگهداری و تعمیرات در داخل صنعت بر محور كاهش جمع این هزینه ها، و سایر هزینه های متفرقه كه با امور نگهداری و تعمیرات مرتبط می شوند قابل تعیین می باشند. روند عمومی بین فعالیتهای برنامه ریزی شده و اضطراری و تأثیر آن بر هزینه های كل سیستم نگهداری و تعمیرات در نمودار شكل 6 نشان داده، جمع هزینه های تعمیرات پیشگیری (برنامه ریزی شده) و اضطراری (بدون برنامه) عبارت از هزینه كل سیستم خواهد بود. منحنی هزینه كل دارای نقطه حداقلی می باشد كه مسلما در صورتی كه سیاستهای نگهداری و تعمیرات در حدود نقطه حداقل هزینه كل تعیین شوند، امور مدیریت فنی به اهداف اصلی و مورد نظر نزدیك خواهد بود.

شکل 6

4-6 مدل پیشنهادی برای كنترل عملیات و آمار و اطلاعات (بخش نگهداری و تعمیرات)
در قسمت های گذشته این موضوع مورد تأكید واقع شد كه اصولا نگهداری و تعمیرات در كارخانجات باید از خاصیت پویائی كامل برخوردار باشد تا در هر موقعیت زمانی بنا به نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل آمار گذشته، و همچنین با توجه به تغییرات و نوساناتی كه در سیاستهای تو

لید به وجود می آید، یا تغییراتی كه در عوامل هزینه (دستمزدها، ارزش قطعات یدكی، هزینه های ركود امور تولید) ایجاد می شوند بتوانند سیاستهای داخلی خود را جهت رسیدن به اهداف تصحیح و تنظیم نماید. در شكل 7 مدل پیشنهادی گردش عملیات جهت بخش اجرایی نگهداری و تعمیرات ارائه گردیده. مدل بر محور بررسی عوامل هزینه و تعیین سیاستها و تنظیم سیاستها به نحوی كه جمع هزینه ها را در حداقل مقدار ممكن حفظ نماید طراحی شده.

شکل 7
بدیهی است در اجرا عملیات و مسئولیتها نشان داده شده، در مدل، بخش مهندسی نگهداری و تعمیرات نقش اساسی داشته، و مسئولیت بررسی هزینه ها و تحزیه و تحلیل ها و تدوین سیاستها را به عهده دارد.
با مراجعه به شكل 6 مشخص شده است كه با افزودن به نسبت تعمیرات پیشگیری (عبور از نقطه بهینه) گواینكه تا حدود معینی تقلیل در ساعات از كارافتادگی و در نتیجه در هزینه های تعمیرات اضطراری ایجاد می شود ولی هزینه های مصرف شده برای این منظور مقرون به صرف نمی باشد. همچنین در صورتی كه فعالیتهای تعمیرات پیشگیری از حدود نقطه بهینه كمتر باشند، ساعات از كارافتادگی و هزینه های تعمیرات اضطراری و استهلاك دستگاهها به سرعت افزایش یافته، بر اقتصاد كل صنعت و هدفهای مدیریت فنی اثر منفی خواهد گذاشت.
مدل ارائه شده در شكل 7 ضمن تعیین سیاستهای نگهداری و تعمیرات دو موضوع اساسی را مورد نظر قرار می دهد.
1- میزان اعمال، و روشهای اعمال تعمیرات پیشگیری (برنامه ریزی شده)، و تعمیرات اضطراری (بدون برنامه)
2- برقراری یك سازمان كارآ (نیروی انسانی، تجهیزات،‌ قطعات یدكی، …) برای پاسخگوئی به نیازهای نگهداری و تعمیرات در موضوع تأمین سرویسها، تعمیراتی بر اساس نتایج حاصل از تصمیم گیریهای قسمت 1 همان گونه كه گفته شده، بنا به خاصیت و طبیعت سیاستهای نگهداری و تعمیرات كه همواره دستخوش تغییرات و نوسان هستند، وجود یك سیستم برای كنترل فرآیندها امری ضروری می باشد. كنترل و پویائی مدل ارائه شده به وسیله خطوط ارتباطی جهت انتقال آمار هزینه و سایر اطلاعات لازم (خط چین ها) تأمین شده. تصمیم گیری ها به صورت مستمر و پویا بر اساس نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل آماری عملی می شود. چهارچوب مدل نشان داده شده در شكل 7 با مدل كلی كه در شكل 8 آمده است هماهنگی داشته، ولی هم

ان گونه كه ذكر شد در مدل اخیر محور تصمیم گیری در مورد سیاستها بر اساس بهینه سازی جمع هزینه هایی كه به صورت مستقیم و غیرمستقیم با امور نگهداری و تعمیرات در داخل صنعت مربوط می شوند پایه گذاری شده است.

4-7 نقش بخش مهندسی در امور مدیریت فنی
در قسمت گذشته، ضمن ارائه مدل كنترل عملیات در بخش اجرائی نگهداری و تعمیرات قسمتی از مسئولیتهای بخش مهندسی نشان داده شدند. برای نشان دادن قسمت دیگر از مسئولیتهای بخش مهندسی نت به بحث زیر می پردازیم:

با در نظر گرفتن روند خرابی و فرسایش دستگاهها و از كارافتادگیهای سیستم تولید، این نتیجه قابل حصول است كه جهت نیل به اهداف مدیریت فنی، تنها تغییر و تنظیم سیاستهای نگهداری و تعمیرات كافی نبوده، و در موارد بسیار گزینه های مؤثر دیگر نظیر تغییر در روشهای بهره برداری از دستگاهها، تغییر در طرح ماشین آلات و استقرار آنها، مدرنیزه سازی، و نهایتاً بازنشسته نمودن (از رده خارج نمودن) ماشینها و جایگزینی ماشین نو به جای آنها می تواند مورد توجه قرار گیرد.
بررسی های فنی و اقتصادی، و نهایتاً ارائه طرحهای تغییرات، به‌سازی، مدرنیزه سازی، و نوسازی از جمله فعالیتهایی است كه در چارچوب امور مدیریت فنی سازمان و صنعت، ولی در زیرمجموعه بخش مهندسی عملی می شود.
مدل ارائه شده در شكل 8 مجموعه ای از فعالیتهای مدیریت فنی (آمیخته ای از فعالیتهای امور مهندسی و امور اجرایی نگهداری و تعمیرات) را نشان می دهد. از نیازمندیهای اصلی این مجموعه وجود یك سیستم كارآ جهت بازتاب اطلاعات صحیح و دقیق برای بررسی و تجزیه و تحلیل هزینه ها، و تصمیم گیری در مورد تغییرات و تصحیحات می باشد.
دامنه و سطح اطلاعات بازتابی مورد نیاز بستگی به عوامل زیادی از جمله:
– تواتر و روند فرسایش و خرابیهای تجهیزات مختلف
– پیچیدگی تكنولوژیكی طرح تجهیزات
– پیوستگی هر یك از دستگاهها به سایر دستگاههای خطوط تولید دارد. قابل تأكید است كه مجموعه اطلاعات بازتابی كه باید اطلاعات مورد لزوم (و فقط اطلاعات مورد لزوم) را با ساختاری مناسب و از پیش تعیین شده در مقاطع مشخص زمانی و به نقاط مشخص سیستم برساند. این اطلاعات به شرح زیر مورد استفاده قرار خواهند گرفت:
1- به صورت ابزاری برای كنترل نمایانگر سطح كارآئی سیاستها و روشهای مدیریت فنی است مورد استفاده قرار می گیرند.
2- از كارافتادگیهای تكراری كه ممكنست هر یك از آنها به تنهائی در برگیرنده مخارج زیاد نباشند ولی در مجموع هزینه زیادی را بر سیستم تحمیل خواهند نمود مشخص می شوند.
3- از كارافتادگیهای مهم و ایجاد كننده هزینه های زیاد مشخص شده و در همان مقطع وقوع مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

شکل 8- مدل پیشنهادی گردش عملیات بین بخشهای مهندسی و امور اجرایی نگهداری و تعمیرات

با توجه به اینكه علل وقوع خرابیها همواره مربوط به نحوه اعمال سیاستهای نگهداری و تعمیرات نیست، لازمست گروهی كه در بخش مهندسی وظیفه تجزیه و تحلیل هزینه ها و تصمیم گیری ها را به عهده دارد تركیب مناسبی از افراد دارای تجزیه و تحلیل هزینه ها و

تصمیم گیری ها را به عهده دارد تركیب مناسبی از افراد دارای تجزیه و آگاهی عملی در امور نگهداری و تعمیرات، تولید، اقتصاد مهندسی، طراحی سیستم های تولیدی، و استقرار ماشین آلات باشد. این گروه علاوه بر فعالیتهایی كه در جهت بررسی اقتصادی و طراحی، و تغییرات و تصحیحات، و مدرنیزه سازی و نوسازی و اظهارنظر در روشهای استفاده از تجهیزات توسط گروه بهره برداری می نماید، می تواند اطلاعات با ارزشی را به طراحان و سازندگان دستگاهها در موضوع میزان كارآئی و خرابیها ارائه نماید. این اطلاعات چه برای امور توسعه صنعت موج

ود، و چه برای تأسیس صنایع مشابه در سطح كشور ارزنده خواهد بود.

فصل پنجم

كاربرد كامپیوتر در برنامه ریزی و كنترل امور مدیریت فنی (نت)
5-1 كلیات
در جریان طراحی سیستم های مدیریت و برنامه ریزی و كنترل در نظر گرفتن كامپیوتر به عنوان وسیله ای برای داده پردازی، یا در نظر داشتن سیستمهای دستی و كاربردی نیروی انسانی تفاوت چندانی نخواهد داشت. آنچه كه در برقراری یك سیستم كامپیوتری لازم است مورد توجه قرار گیرد، توجه به این حقیقت است كه كامپیوتر نمی تواند یك جایگزین برای امور مدیریت باشد. كامپیوتر تنها به عنوان وسیله ای برای تسریع و دقت در امر پردازش داده ها قابل كاربرد خواهد بود. عملا در موارد زیادی این نتیجه به دست آمده كه یك سیستم دستی مناسب و دارای بازده بالا به راحتی و با هزینه كم و تغییراتی اندك قابل تبدیل شدن به یك سیستم كامپیوتر بوده است.
در مورد سیستم های مدیریت فنی و نگهداری و تعمیرات در كارخانجات، استفاده از كامپیوتر به دلائل زیر مقرون به صلاح خواهد بود:
1- فزونی حجم اطلاعات مورد نیاز
2- احتیاج به دسترسی سریع به اطلاعات در شرایط اضطرار
3- احتیاج به دقت و صحت اطلاعات
4- احتیاج به برخورداری سیستم از خاصیت پویایی، و در نتیجه نیاز به بهنگام سازی سریع اطلاعات
5- بالا بودن نسبی هزینه های نیروی انسانی در نگهداری و تعمیرات
6- پایین بودن نسبی هزینه های تهیه،‌ نصب و راه اندازی سیستم های كامپیوتری (سخت افزار)
7- امكان دسترسی به نرم افزارهای مناسب در زمینه های امور مدیریت فنی
در مورد دلیل ردیف هفتم در لیست بالا قابل توصیه است كه رعایت احتیاط امری ضروری است. استفاده از نرم افزارهای موجود در بازار بدون مطالعه و ارزیابی دقیق این احتمال را ایجاد می نماید كه طراحی سیستم تا حدودی تحت تأثیر نرم افزار ها قرار گیرند، یا در مواردی نرم افزارهای به كار گرفته شده خود تعیین كننده سیاستها و خط مشی ها باشند. كارخانجات ایران، استفاده از نرم افزارهای آماده نمی توانند مقرون باشد، چه نرم افزارهای موجود در اغلب موارد برای كاربرد در محیط كشورهای صنعتی كه دارای شرایط و خصوصیاتی كاملا متفاوت یا شرایط محیطی صنعتی ایران هستند طراحی شده اند.
میزان قابلیت كاربرد نرم افزارهای موجود در بازار را برای امور نگهداری و تعمیرات تنها پس از طراحی كامل خطوط اصلی سیستم می توان ارزیابی نمود. بدیهی است در صورت تناسب كاربرد نرم افزارهای آماده برای بعضی از زیرسیستم های طراحی شده هزینه خرید این نرم افزارها به مراتب پایین تر از هزینه طراحی و ساخت آنها خواهد بود. از سیستم های نرم افزارهای مورد استفاده در

امور نگهداری و تعمیرات، می توان Mancom را نام برد. در این سیستم همواره یك فایل به طریق دستی برای هر نوع عملیاتی كه قرار است توسط كامپیوتر انجام گیرد تهیه شده، و پس از آزمایش، عملیات به عهده كامپیوتر واگذار می شود. هر فایل شامل یك سری كارتهای استاندارد می باشد و هر دسته از كارتها مربوط به هر ماشین اطلاعات زیر را در مورد ماشین خواهند داشت.
نام كارت اطلاعات داخل كارت
سابقه ماشین اطلاعات شناسنامه ماشین و هزینه های نگهداری و تعمیرات
روغنكاری برنامه های روغنكاری
نگهداری و تعمیر برنامه های تعمیرات و پیشگیری
قطعات یدكی لیست قطعات یدكی
سوابق سوابق اطلاعاتی جهت بازتاب به سیستم

استفاده از یك سیستم كامپیوتر شخصی (PC) در حجم حافظه های قابل دسترسی در بازار می تواند كاملا جوابگوی احتیاجات امور مدیریت فنی در كارخانجات كوچك و متوسط باشد. در سیستمهای كامل تر، به طور معمول یك یا دو واحد VDU در دفتر برنامه ریزی نصب شده، و حداقل دو واحد VDU در قسمت مهندسی، یكی در امور تجزیه و تحلیل و یكی در قسمت بایگانی اسناد فنی مربوط به نگهداری و تعمیرات لازم خواهند بود. در دفتر سرپرستان امور مهندسی و نگهداری و تعمیرات، و مسئولین اصلی امور مكانیكی، برق، … نیز نصب واحد های VDU می تواند وسیله مؤثری در تسریع انتقال اطلاعات باشد.
زمینه های اصلی استفاده از كامپیوتر در سیستم مدیریت فنی در كارخانجات به شرح زیر خلاصه می شود:
1- تأمین یك بانك اطلاعاتی، اطلاعات مورد لزوم برخورداری از دقت و صحت كافی و با سرعت زیاد، در فرمتهای مورد درخواست برای استفاده كننده قابل دسترسی می سازد.
2- یك وسیله كنترل – اطلاعات موجود در ماشین به سرعت توسط ماشین پردازش شده و امكان آزمایش گزینه های مختلف و نتایج تغییر پارامترها را برای استفاده كننده فراهم می سازد.
در لیست ارائه شده در زیر اهم خدمات قابل دریافت از كامپیوتر در امور مهندسی و نت آمده اند. مجدداً قابل ذكر است كه تصمیم گیری نهائی در مورد كامپیوتریزه كردن هر یك از روشها و سیاستها تنها بعد از طراحی روش و میزان پیچیدگی و وابستگی روش مورد نظر با سایر اطلاعات و

روشهای كامپیوتریزه شدن در داخل سیستم مدیریت فنی عملی می باشد.
در قسمتهایی از فصول گذشته كتاب ضمن تبیین زیر سیستمها، نمونه هایی از كاربرد كامپیوتر در اداره بعضی از زیرسیستمها ارائه گردیدند.

5-2 لیست نمونه ای از خدمات قابل دریافت از كامپیوتر در امور مدیریت فنی

اطلاعات كلی در مورد سازمان در ارتباط با امور مدیریت فنی
– ساختار سیستمهای اطلاعاتی مدیریت (MIS) در سازمان (كارخانه)
– نمودارهای سازمانی قسمتهای مختلف كه ارتباطات بیشتری با امور مدیریت دارند.
سازمان – نیروی انسانی
نمودار های سازمانی بخشهای نت – مهندسی – انبار قطعات یدكی
– آمار نیروی انسانی به تفكیك قسمتها – تخصص ها – مسئولیتها
– آمار نقل و انتقال (استخدام – اخراج …)
– آمار حضور و غیاب
– كارآئی نیروی انسانی در نت‌ (نسبت ساعات كار مفید به كل ساعات حضور در سازمان)
هزینه های امور نت مهندسی و انبار قطعات یدكی
– جمع بودجه برنامه ریزی شده
– بودجه هزینه شده ‍(مصرف شده)
– هزینه های مستقیم (دستمزدها به تفكیك رده ها، تخصصها، …)
– هزینه های مستقیم قطعات یدكی
– هزینه های بالاسری
– آمار نسبت هزینه های تعمیرات پیشگیی به تعمیرات اظطراری …
برنامه ریزی كارهای مورد درخواست
– برنامه ریزی كارهای نت (كاربرد روشهای PERT , CMP , GERT)
– تخمین زمانهای لازم و پیش بینی هزینه های لازم برای كارها
– آمار تعداد درخواستهای كار دریافت شده انجام شده و به انتظار مانده به تفكیك ماه مراكز هزینه
– آمار نسبت تعداد درخواستهای كار اضطراری به تعداد خواستهای كار برنامه ریزی شده به تفكیك ماه – مراكز هزینه

روشها، دستورالعملها و اطلاعات در مورد تجهیزات
– روشها دستورالعملها و برنامه های زمان بندی برای اعمال تعمیرات پیشگیری
– سوابق فنی تجهیزات (تاریخچه سوابق كار و تعمیر دستگاهها)
– لیست به هنگام از قطعات یدكی لازم برای ماشین
– متوسط زمانهای كاركرد یا از كارافتادگی تجهیزات
– تعداد دفعات از كارافتادگی ماشینها به صورت اظطراری
– تعداد دفعات توقف ماشینها به منظور تعمیرات برنامه ریزی شده
انبار قطعات یدكی
– روشهای ذخیره، سفارش، دریافت و صدور كالا
– وضعیت موجودیها و سفارشات و سیستمهای كنترل موجودی
– جانمایی قطعات در انبار
– مشخص نمودن قطعات كه دور از انتظار، مصرف زیاد یا كمی داشته ا ند.
– آمار صادرات قطعات به تفكیك نوع، مركز هزینه مصرف كننده،
– لیستهائی از قطعات دارای خصوصیتهای فنی كاملا مشابه ولی با ماركهای تجارتی متفاوت

فصل ششم

نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر

6-1 از نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (PM) تا نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (TPM)
بیش از سی سال پیش، ژاپن در جهت بهبود سیستم نگهداری و تعمیرات تجهیزات، فرضیات و ذهنیتهای نت پیشگیرانه (PM) را از ایالات متحده وارد نمود. وارادات بعدی ش

امل نت بهره ور (كه این نیز به Productive maintenance PM مشهور شد)، محصول بی نیاز از تعمیر Maintenance Prevention (MP)، مهندسی قابلیت اطمینان و غیره بود. آنچه كه امروزه تحت عنوان TPM مطرح است، در حقیقت همان سیستم نت بهره ور به شیوه آمریكا است كه در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبود هایی داده شده است.
در اغلب شركتهای آمریكایی گروههای نت كل فعالیتهای نگهداری و تعمیرات كارخانه را به عهده داشته و نوعی تفكیك نیرو كار را در قالب شعار «من تولید می كنم و تو نگهداری و تعمیر می نمایی» بر صنعت تحمیل می نمایند. بالعكس بسیاری از شركتهای ژاپنی با تغییر و بهسازی نت پیشگیرانه آمریكایی، همگی كاركنان را در برنامه شركت داده اند. نت بهره ور فراگیر، كه در موارد زیاد به عنوان نت بهره وری كه توسط همگی كاركنان اعمال می گردد تعریف می شود بر این اصل استوار است كه در بهسازی تجهیزات باید همه افراد سازمان، از اپراتورهای خط تولید تا مدیریتهای رده بالا درگیر باشند.
ابتكار محوری و حساس در اصول TPM این است كه اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشینهای خودشان می پردازند. آنها ماشینها را در شرایط مناسب و مطلوب برای بهره برداری نگهداری نموده و تواناییها و آگاهیهای خود را در دستیابی به مسایل و مشكلات بالقوه موجود در تجهیزات قبل از آنكه این تجهیزات دچار خرابی و ركود شوند، افزایش می دهند.
نت بهره رو فراگیر در اوائل دهه 1980 به صورت فراگیر در ژاپن معرفی شد و از آن تاریخ به بعد در سطح وسیعی مورد پذیرش واقع گردیده است. برای مثال، TPM پشتیبانهای اصولی سیستم تولید را در تویوتا در بر می گیرد. همین طور، سیستم TPM در بسیاری از شركتهایی كه به نحوی به تویوتا وابستگی دارند مورد كاربرد قرار گرفته است. بنا به قول پایه گذار و به وجود آورنده سیستم TPM در شركت تویوتا، یعنی آقای Taiichi Ohno،‌ سیستم تولید تویوتا بر پایه حذف كامل ضایعات استوار گردیده است. در سیستم تولید به هنگامjust in time (JIT) شركت تویوتا، فقط اقلام و قطعات در زمانی كه مورد نیاز هستند، و به مقداری كه به آنها نیاز است، تولید می شوند. به عبارت دیگر سیستم تولید تویوتا فعالانه در جهت دستیابی به صفر درصد خرابی (خرابی صفر)zero defect و موجودی صفر در انبار حركت می نماید.
شكل 9 ارتباطات بین TPM را با ویژگیهای سیستم تولید در شركت تویوتا نشان می دهد. همان گونه كه جدول 1 نشان می دهد، هدف TPM حذف كامل شش ضایعه بزرگ است كه این امر با اصل حذف مطلق و كامل ضایعات در تویوتا مرتبط می شود.

در جهت تلاش برای دستیابی به صفر درصد ركود (خرابی اظطراری)zero break-down، TPM شیوه های تولید بدون ضایعات كیفیتdefect free production، تولید به هنگام و خودكار كردن تجهیزات را توسعه می بخشد. بدون كاربرد TPM احتمالاً شركت تویوتا نمی توانست به صورتی موفقیت آمیز به كار خود ادامه دهد. این واقعیت كه شركتهای وابسته به تویوتا به سرعت در جهت به كارگیری سیستم TPM حركت می نمایند، مؤید این نظریه می باشد.
شركت Nippondenso كه تأمین كننده قطعات الكتریكی برای تویوتا است، كاربرد سیستم نت بهره ور را در سال 1961 آغاز نمود. در سال 1969 به منظور هماهنگی با پیشرفت سریع تولید خودكار، این شركت به صوتی موفقیت آمیز، به اعمال سیستم نت بهره ور با شراكت

و همكاری كلیه كاركنان یعنی به اعمال همان سیستم TPM پرداخت.دو سال بعد این شركت، اولین سازمانی بود كه در اعمال سیستم TPM به دریافت جایزه مشهور نت پیشگیرانه (PM) نائل گردید. از آن تاریخ، جایزه PM به صورت سالیانه بر اساس موفقیت در به كارگیری TPM به واجدین شرایط اهدا می گردد.

شکل 9- سیستم تولید شرکت تویوتا و TPM

6-2 تاریخچه TPM
نت پیشگیرانه در دهه 1950 و نت بهره ور در دهه 1960 در ژاپن رواج یافت(جدول1). توسعه TPM از سال 1970 آغاز گردید. دوره های قبل از 1950 را می توان دوره های تعمیرات بدون پیشگیری نامید.
ژاپنی ها مراحل اعمال TPM را تقریبا مشابه آنچه كه بین سالهای 1950 تا 1980 در اعمال تعمیرات پیشگیرانه عمل نموده بودند، پیگیری نمودند (جدول 2) اطلاعات ارائه شده در جدول 2 متكی بر آمار و ارقامی است كه در سالهای 1976 و 1979 از 124 شركت وابسته به JIPM (مؤسسه نگهداری و تعمیرات ژاپن) جمع آوری شده است. در ظرف سه سال، تعداد شركتهایی كه فعالانه به كاربرد TPM پرداختند، بیش از دو برابر شد. هم اكنون بیش از 20 درصد این شركتها TPM را به كار گرفته اند.

TPM و آینده نگهداری و تعمیرات
تا سال 1970 امور نت پیشگیرانه در ژاپن عمدتا شامل پیشگیری متكی بر زمان، كه بر اساس سرویسهای دوره ای و تعمیرات اساسی دوره ای عمل می نماید، می باشد. دردهه 1980 نت پیشگیرانه یا نت متكی بر شرایط و وضعیت تجهیزات جایگزین نت پیشگیرانه گردید. موفقیت TPM وابسته به توان ما در آگاهی مداوم و مستمر از شرایط فنی تجهیزات است تا بتوانیم خرابیهای آن را پیش بینی و پیشگیری نماییم. نت پیشگویانه نقش مهمی را در TPM ایفا می نماید. به این دلیل كه نت پیشگویانه با استفاده از شیوه های مدرن بررسی شرایط فنی تجهیزات، وضعیت آنها را در زمانی كه تحت بهره برداری هستند با تشخیص علائم استهلاك و یا امكان خرابیهای قریب الوقوع معین می نماید.

TPM چگونه عمل می نماید؟ (عملكرد TPM)

TPM نوعی نت بهره ور است كه توسط كلیه كاركنان به صورت فعالیتهای گروهی، در گروههای كوچك اعمال می شود. به طریقی مشابه TQC Total quality controlكه نوعی كنترل كیفیت جامع در سطح كل شركت است، TPM نیز نوعی برنامه نگهداری و تعمیرات تجهیزات كارخانه با همكاری كل كاركنان شركت می باشد. واژه نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع (TPM) در سال 1971 توسط مؤسسه مدیران ژاپن (JIPE) Japan Institute of plant engineers (كه

قبلا مؤسسه نگهداری و تعمیرات ژاپن نامیده می شد.) با پنج هدف اصلی زیر تعریف شده است:
1- حداكثر نمودن (پیشینه نمودن) اثربخشی تجهیزات كل (بهبود راندمان كل)
2- توسعه دادن یك سیستم نت بهره وری برای كل دوره عمر تجهیزات
3- درگیر نمودن كلیه بخشهای صنعت به امور برنامه ریزی طراحی، بهره برداری یا نگهداری و تعمیرات دستگاهها می پردازند در امور TPM (مهندسی و طراحی، تولید، نگهداری و تعمیر)
4- درگیر نمودن فعالانه كلیه كاركنان از مدیریت رده اول تا كارگران سطح كارگاه
5- توسعه دادن TPM از طریق مدیریت انگیزه ای: فعالیتهای گروههای كوچك خودساخته و مستقل (Autonomous)
كلمه Total (فراگیر) در عبارت نت بهره ور فراگیر، سه مفهوم اساسی را در ارتباط با سه ویژگی مهم TPM در بر می گیرد:
اثر بخشی فراگیر: توسعه و بهبود راندمان اقتصادی یا سودمندی
پیشگیری فراگیر: طراحی دستگاههای بی نیاز از تعمیر ( (maintenance prevention-Maintenance free designو همچنین تعمیرات پیشگیری جامع
همكاری اشتراك مساعی فراگیر: انجام عملیات نگهداری و تعمیرات به صورتی خودساخته و مستقل توسط كارگران بهره برداری (اپراتورها)، در گروههای كوچك در هر یك از بخشهای صنعت و همچنین توسط سایر سطوح كاركنان به صورتی مشابه.
ذهنیت و مفهوم اول، یعنی اثربخشی فراگیر (یا PM سودمند) در چارچوب نت پیشگویانه و نت بهره ور مورد تآكید قرار می گیرد. (شكل 10)

ذهنیت و مفهوم دوم یعنی پیشگیری فراگیر نیز در همان دوره نت بهره ور رایج گردید. این ذهنیت به این معنی است كه یك برنامه ریزی جامع برای كل دوره عمر تجهیزات از نظر نگهداری و تعمیرات آنها به عمل آمده و همچنین شامل فعالیتهای طراحی دستگاهها به صورتی كه نیازمند به تعمیرات نباشند (MP) نیز می شود. فعالیتهای طراحی بدون نیاز به تعمیر (MP) مربوط به مرحله طراحی تجهیزات است. وقتی كه تجهیزات نصب و راه اندازی شدند، یك نت فراگیر، متكی بر تغییرات پیشگیرانه را نیاز خواهند داشت (داروهای بهداشتی و تمهیدات بهداشتی برای تجهیزات). و در عین حال لازم است به امر بهبود قابلیت تعمیرmaintainability تجهیزات (ایجاد تغییرات در تجهیزات به منظور جلوگیری از خرابیها و سهولت بخشیدن به تعمیرات آنها) نیز پرداخته می شود.
آخرین ذهنیت و مفهوم، یعنی همكاری اشترك مساعی فراگیر، همان گونه كه اشاره شد به موضوع اشتراك مساعی اپراتورها در امور نت تجیهزات از طریق تشكیل گروههای كوچك مستقل اشاره دارد.
6-3 ارتباط بین TPM، تروتكنولوژی و پشتیبانهای فنی
تا آنجا كه TPM بر موضوع كاهش هزینه كل تجهیزات در دوران عمر مفید آنها متمركز می شود، با اصول و مفاهیم تروتكنولوژی كه در انگلستان ایجاد شد و با اصول و مفاهیم و پشتیبانه

ای فنی ویژگیهای مشترك دارد.
تروتكنولوژی واژه ای است كه در سال 1970 در انگلستان تعریف شد و مورد كاربرد قرار گرفت. تروتكنولوژی اصول مدیریت، امور مالی، مهندسی و سایر فعالیتها را بر روی داراییهای فیزیكی اعمال می نماید تا هزینه های كل تجهیزات ار در كل دوران عمر آنها به حدی بهینه و اقتصادت تعمیر و به نحوه نصب، راه اندازی، نگهداری و تعمییر عملیات اصلاحی (تعمیرات تصحیحی) و تعویض (جایگزینی) ماشین آلات و ساختمانها توجه داشته و به دریافت اطلاعات بازتابی در مورد نحوه عملكرد تجهیزات و میزان هزینه های آنها می پردازد.
در صورتی كه تنها به تجهیزات (داراییهای فیزیكی ) توجه شود، TPM نیز هدفی مشابه اهداف تروتكنولوژی در زمینه هزینه دوران عمر تجهیزات دارد. عملا وزات دفاع ایالات متحده آمریكا اصول و فرضیات هزینه دوران عمر را در سال 1965 مطرح نمود. در این سال گزارش 785-MIL-STD تحت عنوان برنامه های قابلیت اطمینان برای سیستمها و تجهیزات منتشر گردید. این برنامه ها تلفیق جامع فعالیتهای مهندسی قابلیت اطمینان را در مراحل طراحی، ساخت، عملیات تولیدی و بهره برداری با روشهای سنتی مهندسی اجباری نمود تا بدین وسیله مسائل و اشكالات قابلیت اطمینان در مراحل اولیه دوران عمر تجهیزات از آنها با صرف هزینه كمی حذف گردد. (منظور از مراحل اولیه دوران عمر تجهیزات، مرحله طراحی، نصب و راه اندازی است. مترجم) وزارت دفاع آمریكا كلیه قراردادهای خرید اسلحه و سایر سیستمهای بزرگ را از سال 1976 به بعد بر اصول هزینه دوران عمر تجهیزات (LCC) متكی نموده است.
واژه پشتیبانی (لجستیك) از تعاریف نظامی گرفته شده است. مفهوم این واژه كمك رسانی به خط اول جبهه از طریق خرید، ذخیره، حمل و نقل و نگهداری و تعمیر سیستمها و محصولات مورد نیاز برای مصارف نظامی می باشد، نظامهای لجستیکی با كاربرد فرضیات هزینه دوران عمر (LCC) و اصول مهندسی قابلیت اطمینان و مهندسی نت، روشهای سنتی برنامه ریزی تجهیزات و كالاها را به صورتی مدرن تبدیل نموده اند.
گواینكه TPM تروتكنولوژی و لجستیك، هر سه، فرضیات اقتصادی نمودن هزینه ها در كل دوران عمر مفید تجهیزات را به عنوان یك هدف مشترك پیگیری می نمایند، ولی این نظامها در تعریف دقیق مقاصد و اهداف و در نحوه واگذاری مسئولیتها با یكدیگر متفاوت هستند.
لجستیك به دامنه وسیع از عوامل، شامل كالاهای ساخته شده، برنامه ها، اطلاعات و سیستمها توجه می نماید. تروتكنولوژی تنها به تجهیزات (داراییهای فیزیكی) توجه می نماید. تروتكنولوژی بر تأمین كنندگان تجهیزات، شركتهای مهندسی (طراحان) و استفاده كنندگان از تجهیزات اعمال نظر می نماید. از سوی دیگر TPM تنها استفاده كنندگان از تجهیزات (بهره برداران) را مورد ملاحظه قرار می دهد.

6-4 معرفی TPM در كارخانه
در ژاپن سه عامل اصلی در محیط كار عبارتنداز: yaruki (روحیه و انگیزه)، yaruude (رقابت سالم) و yaruba (در شرایط مطلوب میحطی). به منظور حذف شش ضایعه بزرگ در كارخانه، لازم است بیشنها و روحیات كاركنان را بهبود بخشیده (yaruki) در جهت ارتقاء مهارتها به منظور ایجاد زمینه های پیشرفت و رقابت سالم اقدام و محیط ایمن و مطلوب و مناسبی را (yaruba) ك

ه پشتیبان فعالیتهای پیاده سازی TPM می باشد ایجاد می نماییم. چنین حركات و فعالیتهایی در صورتی كه تحت راهبری و هدایت مدیریت طراز اول كارخانه قرار نگیرد به سهولت و به نحوی موفقیت آمیز به نتیجه نخواهد رسید.

TPM به عنوان یك سیاست اصولی در كارخانه

TPM فعالیتها و برنامه های از بالا به پایین در تنظیم و تعریف اهداف توسط مدیریت طراز اول را با فعالیتهای از پایین به بالا در نگهداری و تعمیر و بهبود تجهیزات توسط گروههای كوچك با یكدیگر تركیب می نماید. مدیریت طراز اول باید TPM را دردرون سیاستهای اصلی و پایه ای كارخانه جا داده و به تعریف اهداف روشن و صریح، نظیر افزایش میزان بهره برداری از تجهیزات به حدودی بالاتر از 80 درصد یا كاهش خرابیهای اضطراری تا حدود 50 درصد میزان فعلی در طول چند سال بپردازد TPM تنها در سایه همفكری و تقبل اصول و سیاست مربوط به آن توسط مدیران طراز اول به نتیجه خواهد رسید. اگر مدیران مصمم به اجرای TPM باشند، موفقیت نهایی آن حتمی است.
پس از تعریف و تثبیت اهداف باید همگی كاركنان به مفاهیم مورد نظر آشنایی آگاهی كامل حاصل نمایند و در محل كار خود با تشكیل گروههای كوچك در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر فعالیت كنند.
شكل 12 نمونه ای از یك سیاست TPM در سطح یك شركت و اهداف مرتبط با آن است. در سال 1981 صنایع تولید لاستیك Tokai به هدف صفر درصد خرابی دست یافته و جایزه PM (نگهداری و تعمیرات) را به خود اختصاص داد. این شركت منحصراً با مقصود بودن جایزه PM فعالیت نمی نمود و مطمئناً منظور اصلی شركت دستیابی به اهداف تعیین شده از طریق اجرای TPM بود.

6-5 تهیه برنامه كلان TPM
به منظور استقرار TPM در یك دوره زمانی مثلا سه ساله، لازم است برنامه كلان اجرای برای TPM تهیه شود. با تهیه شدن برنامه كلان، برنامه بندی زمانی و تفكیك برنامه ها به مراحل مشخص امكان پذیر می شود. شكل 13 برنامه كلان TPM برای شركت Tokai را نشان می دهد. این برنامه ساختار و نظام استقرار TPM را در یك دوره زمانی سه ساله متكی بر محورهای سه هدف بهسازی به شرح زیر ارائه می نماید:
– عملیات نگهداری و تعمیرات مستقل و خودساخته از طریق فعالیتهای گروههای كوچك در بخشهای بهره برداری (تولید)
– اصلاح برنامه های تعمیرات پیشگیرانه (PM) توسط بخش نت و بهبود شرایط تعمیر پذیری تجهیزات به منظور جلوگیری از استهلاك بی رویه آنها
– استفاده از شیوه های طراحی بدون نیاز به تعمیر در مراحل طراحی دستگاهها، به منظور كاهش خرابیها و ضایعات در زمان راه اندازی دستگاهها.

6-6 ساختار پیشرفت و تكامل TPM

دستیابی به اهداف TPM از طریق فعالیتهای گروههای كوچك كارگران سطح كارگاه در راستای پایین به بالا عملی می شود. پیشرفت و تكامل این گونه فعالیتها باید به طور مداوم و متوسط مدیریت كارگران پیگیری شود. (شكل 15) ساختار سازمان TPM، در ماهیتی مشابه

برنامه های همكاری مدیریت و كاركنان در شركت Ronsis Licherts متكی برهم پوشی گروههای كوجك TPM در سطوح مختلف سازمان از مدیریت طراز اول تا كارگران خط تولید تشكیل می شود. مدیران هر یك از گروهها اعضای گروه بالاتر در ساختار سازمانی خواهند بود. این افراد ارتباطات بین گروهها را در رده های مختلف برقرار ساخته و برقراری ارتباط و تبدل نظرهای سازمانی را در راستاهای عمودی و افقی بهبود بخشید.

شكل 14 ساختار سازمانی تیم استقرار و تكامل TPM را در صنایع Aisan نشان می دهد. شایان توجه است كه در این ساختار، علاوه بر گروههای كوچك هم پوش، شش كمیته با گروه پروژه نیز فعالیت دارند.

6-7 آموزشهای ابتدایی TPM
اغلب افراد به طور باطنی نوعی مقاومت در مقابل تغییر را از خود نشان می دهند. این عامل حتی در مواردی كه اعمال تغییرات نتایج رضایت بخشی را به بار خواهد آورد نیز در افراد مشاهده می شود. TPM بهره وری را افزایش داده، كیفیت محصولات را ارتقاء بخشیده، هزینه ها را كاهش داده، سودمندی صنعت را بهبود داده و شرایط مطلوبی را در محیط كار ایجاد می نماید. علیرغم این واقعیتها، هنوز بعضی از مدیران مفید بودن اعمال TPM را در صنعت خود مورد سؤال قرار می دهند، در حالی كه نتایج قابل ملاحظه استقرار این نظام را در سایر كارخانجات مشاهده نموده اند. بعضی از شركتها هنوز شیوه نگهداری و تعمیرات معمول در آمریكا را، كه در آن كارگران تولیدی تنها به امر تولید پرداخته و كارگران بخش نت مسئولیت هر گونه عمل نگهداری و تعمیرات را به عهده دارند، ترجیح می دهند. در بعضی دیگر از شركتها مدیران از بار اضافی كه در نظام TPM بر دوش كارگران خط تولید گذارده می شود نگران بوده و به كاركنان بخش نت نیز نسبت به توانمندی كارگران تولیدی در اجراء عملیات نت نگرانی دارند. حتی بعضی از شركتهایی كه سالها، فعالیتهای تعمیرات پیشگیرانه (PM) را تجربه نموده اند، در معرفی و پیاده سازی نظام TPM، بینشی ابهام آمیز دارند.
حذف چنین مقاومتهایی مستلزم آموزشهای اولیه در كلیه سطوح سازمان می باشد. در ژاپن دوره های آموزشی دو روزه در سطح مدیران بخشها و نواحی كافی و رضایت بخش بوده است و برای آموزش كارمندان و مهندسین دوره های آموزشی سه روزه به خوبی پاسخگو بوده اند. كارگران سطح كارگاه معمولاً با استفاده ار پروژكتور و اسلایدهای مناسب كه در كلاسهای آموزشی نشان داده می شود و با بهره گیری از آموزشهایی كه توسط سرپرستان به آنها داده می ش

ود، دوره های آموزشهای اولیه را می گذرانند.
در مرحله نگهداری و تعمیرات در حین بهره برداری، تجهیزات بر اساس برنامه های منظم بازرسی مورد تعمیر، تصحیح و یا تعویض قرار می گیرند. اطلاعات تعمیراتی كه در این مرحله به دست می آیند اساس فعالیتهای تحقیقاتی را در موضوع جلوگیری از نیاز به تعمیرات (MP) فراهم می سازند.
اطلاعات بازتابی به سه منظور مرتبط با بهسازی و تكامل به سیستم می رسند:

1- به منظور بهبود شرایط تعمیرپذیری تجهیزاتی كه هم اكنون مورد بهره برداری قرار گرفته اند.
2- به منظور بهبود فعالیتها و سیستم نت
3- به منظور تأمین امكانات برای فعالیتهای طراحی بدون نیاز به تعمیر، برای تجهیزات جدید

فصل هفتم

اثر بخشی تجهیزات ضایعات مزمن و سایر نظریه ها در توسعه و ترویج TPM

شاخص اثر بخشی تجهیزات یك نوع سنجش برای تعیین ارزش افزوده تولید از طریق تجهیزات می باشد.
TPM از طریق دو نوع فعالیت به شرح زیر، اثربخشی تجهیزات را بهبود می بخشد:
كمی – افزایش قابلیت دسترسی كل تجهیزات و بهبود عامل بهره وری تجهیزات در یك فاصله زمانی مشخص بهره برداری
كیفی – كاهش تعداد (حجم) محصولات معیوب، تثبیت و بهبود در كیفیت.
هدف TPM بالا بردن عامل اثر بخشی تجهیزات است، به نحوی كه هر تجهیز را بتوان با توجه به توان بالقوه آن به طور كامل مورد بهره برداری قرار داده، و در همین سطح، نگهداری و تعمیر نمود. عملكرد كارگران و ماشین آلات باید هر دو در شرایطی بهینه به صورت یكنواخت واستوار ادامه یابد و میزان خرابی ماشین آلات و ضایعات محصول به صفر برسد. گواینكه دسترسی به صفر (صفر درصد) امری مشكل می باشد، ولی ایمان به این امر كه دسترسی به صفر درصد امكان پذیر است یك پیشنیاز مهم برای موفقیت TPM خواهد بود. در قسمتهای بعدی، بخشی از مشكلات موجود در امر حداكثر نمودن اثربخشی تجهیزات مطرح می شوند.

7-1 شش ضایعه بزرگ كه باعث محدودیت اثربخشی تجهیزات می شوند.
اثر بخشی تجهیزات در اثر وجود شش نوع ضایعات به شرح زیر محدوده می شود.
7-1-1 ضایعات خرابیهای اضطراری (از كارافتادگیهای اضطراری)
در اثر خرابیهای اضطراری دو نوع ضایعه به وجود می آید: ضایعات زمان كه به علت كاه

ش بهره وری به وجود می آید و ضایعات كمی كه در اثر تولید محصولات معیوب به وجود می آید.
خرابیهای نامنظم و اتفاقی به صورت ناگهانی، زیانبار و پیش بینی نشده اتفاق می افتند. این خرابیها معمولا به صورتی آشكار قابل رؤیت بوده و به سهولت قابل تعمیر هستند. از سوی دیگر در اغلب موارد خرابیهای كم اهمیت، ولی متعدد و متفرق كه چند بار برای تعمیر آنها اقدام شده ولی عمل تعمیر و رفع عیوب آنها موفق نبوده است، مورد بی توجهی و فراموشی قرار می گیرند. با توجه به اینكه خرابیهای نامنظم و اتفاقی درصد قابل ملاحظه ای از كل زیانها و ضایعات را در بر می گیرند، كاركنان كارخانه وقت و نیروی زیادی را برای دستیابی به راه حلهای جلوگیری از به وجود آم

دن آنها صرف می كنند. ولی در هر حال، حذف كامل این نوع خرابیها امری بسیار مشكل می باشد. به طور اصولی لازم خواهد بود كه مطالعات مربوط به افزایش قابلیت اطمینان در تجهیزات و دستیابی به روشهای به حداقل رسانیدن زمان لازم برای رفع نواقص و اشكالات تجهیزات، در كارخانه انجام گیرد.
در هر صورت برای بیشینه نمودن اثر بخشی تجهیزات باید همگی خرابیها و ركودهای اضطراری حذف شوند و به صفر برسند. این امر عملا امكان پذیر بوده و نیازی به تلاش و سرمایه گذاری زیاد ندارد گو اینكه ممكن است در مراحل آغازین آن به صرف هزینه و سرمایه نیاز باشد. در هر صورت در ابتدای كار لازم خواهد بود كه فلسفه قدیمی و سنتی تعمیرات بعد از خرابی – و این باور كه خرابیهای اضطراری غیرقابل اجتناب هستند به طور اصولی تغییر یابد.

7-1-2 ضایعات آماده سازی و تنظیم
در هنگام آماده سازی و تنظیم دستگاهها، در مواقعی كه تولید یك نوع محصول خاص تكمیل شده و دستگاهها برای تولید محصول دیگری آماده می شوند، به این علت كه دستگاهها متوقف شده و همچنین محصولات معیوب در شروع عمل تولید محصول جدید تولید می شوند، زیانها و ضایعاتی بر كارخانه تحمیل می گردد. بسیاری از شركتها هم اكنون در جهت دستیابی به زمانهای آماده سازی در دقایقی منفرد (كمتر از دقیقه) كار می كنند. در یك بینش مرتبط با اصول مهندسی صنایع مسئله زمان آماده سازی از طریق تفكیك صریح و روشن زمانهای آماده سازی درونی و برونی به نحو قابل ملاحظه ای قابل كاهش خواهد بود. (زمانهای آماده سازی درونی عبارت از زمانهای مربوط به آن دسته از فعالیتهای آماده سازی هستند كه ضمن آنها باید ماشین متوقف باشد و زمانهای آماده سازی برونی عبارت از زمانهای مربوط به فعالیتهایی هستند كه ضمن آن كه ماشین در حال كار است قابل انجام می باشند). كاهش كلی زمان آماده سازی از طریق كاهش زمانهای آماده سازی درونی حاصل می شود.

7-1-3 ضایعات حركت بدون تولید یا توقفات جزئی و كوتاه مدت
توقفات جزئی و كوتاه مدت به علت قطع تولید در اثر مشكلات موقتی، یا كاركرد بدون تولید تجهیزات به وجود می آیند. برای مثال، ممكن است گیر كردن یك قطعه محصول در بالای كانال انتقال مواد باعث توقف جزئی تولید بشود یا به علت تولید شدن یك محصول معیوب، سنسورها باعث توقف ماشین بشوند. مسلما این گونه توقفهای جزئی و كوتاه مدت با خرابیهای اضطراری متفاوت هستند. در این گونه توقفهای جزئی به طور معمول با رفع عامل ایجاد كننده توقف و تنظیم مجدد دستگاه عمل تولید دوباره ادامه می یابد.
عموما در شرایطی كه سیستمهای ربات مونتاژ كننده های خودكار و نقاله های خودكار در مجموعه تجهیزات وجود داشته باشند، مسائل كوچك نظیر آنچه كه بیان شد اثرات سوء و آزار دهنده ای را بر عامل اثربخشی خواهند گذاشت.

به صفر رسانیدن توقفات جزئی و كوتاه مدت یك شرط اصلی و اساسی در سیستمهای تولید خودكار می باشد. به منظور كاهش توقفات جزئی لازم خواهد بود كه شرایط بهره برداری تجهیزات با دقت مورد نظر قرار گرفته و همگی اشكالات كوچك وكم اهمیت نیز از سیستم حذف شوند.

7-1-4 ضایعات كاهش سرعت
ضایعات كاهش سرعت مربوط به تفاوت بین سرعت اسمی تجهیزات و سرعت واقعی و عملی آنها می باشد. گواینكه مسئله كاهش سرعت و ضایعات مربوط به آن با توجه و دقت مورد مطالعه قرار گرفته است، معهذا عموما در امر بهره برداری از طراحی شده با سرعت واقعی و عملی باید به عنوان یك هدف مورد نظر قرار گیرد.
به دلایل گوناگونی ممكن است با سرعت اسمی و مطلوب از تجهیزات بهره برداری به عمل نیاید: مسائل مكانیكی و معایب در كیفیت، مجموعه ای از تاریخچه سوابق كار دستگاها، یا بیم از وارد شدن فشار بیش از حد به تجهیزات هر یك ممكن است به خودی خود در این امرتأثیر گذار باشند. از سوی دیگر، یك افزایش سنجیده و حساب شده در سرعت بهره برداری از تجهیزات ممكن است عملا ضمن آشكار ساختن مسائل و شرایط درونی ماشین، به حل مسائل موجود نیز كمك كند.

7-1-5 ضایعات كیفیت و دوباره كاری
اشكالات كیفیت در فرآیند تولید و دوباره كاریها عبارت از ضایعات و زیانهایی هستند كه در اثر كاركرد ناسالم ماشینهای تولیدی بر كارخانه تحمیل می شوند. به طور عموم، معایب اتفاقی و نامنظم در كیفیت محصول، با رفع معایب ماشین و بازگردانیدن آن به شرایط معمولی، به سهولت و سادگی تصحیح می شوند. این گونه معایب شامل افزایش ناگهانی و غیرمتقربه درصد ضایعات محصول یا سایر اتفاقات زیانبار می باشد. از طرف دیگر دستیابی به علل به وجود آمدن معایب اتفاقی در كیفیت محصول امری پیچیده می باشد. اقدامات اتفاقی برای حل مشكل غالباًنتیجه بخش نبوده، و شرایط واقعی كه باعث به وجود آمدن عیب در محصول می شوند ممكن است مورد توجه

واقع نشده یا مورد اغماض قرار گیرند. آن دسته از معایب حاصل روی محصولات كه نیازمند به دوباره كاری باشند نیز باید جزء ضایعات كیفیت منظور شوند.

كاهش معایب و ضایعات اتفاقی محصول نیز، همان گونه كه در مورد كاهش ضایعات مربوط به خرابیهای اتفاقی و اضطراری گفته شد، نیازمند به بررسی جامع و دقیق و اقدامات ابتكاری و هوشمندانه برای رفع مشكل می باشد. شرایط حاكم بر مسئله ایجاد محصول معیوب باید مورد بررسی قرار گیرند و محدوده های كنترلی آنها ارزیابی شود حذف كامل معایب محصول، باید همواره به عنوان هدف اصلی مورد توجه قرار گیرد.
7-1-6 ضایعات آغاز تولید
ضایعات آغاز تولید در مراحل اولیه تولید از لحظه آغاز كار تولیدی توسط ماشین تا لحظه ثبت و پایدار شدن آن اتفاق می افتد. حجم این ضایعات بستگی به میزان پایداری در شرایط فرآیند تولید، میزان نت اعمال شده بر تجهیزات، قید و بستها و قالبها، سطح مهارت فنی اپراتورها و نظایر آن دارد. عملا حجم این گونه ضایعات در حد غیرمنتظره ای زیاد می باشد. این گونه ضایعات به صورتی نهفته در درون سیستم تولید وجود دارند و امكانات حذف آنها غالبا به علت قبول بدون قید و شرط آنها توسط بهره برداران، مورد امتناع قرار می گیرد.

7-2 تحلیل P-M و ضایعات مزمن
تحلیل P-M شیوه ای نوین برای حذف جامع و كامل اشكالات مزمن می باشد. این شیوه در مقایسه با روشهای سنتی كنترل كیفی، نتایج مفیدتری را به بار می آورد.

شیوه تحلیل عوامل یك پاسخ جامع به ضایعات مزمن نیست
روش تحلیل عوامل (یا نمودارهای علت و معلول) یك شیوه سنتی و ساده برای حل مؤثر بسیاری از مشكلات صنعتی می باشد. ولی كاستیها و ضعفهای این شیوه، وقتی كه در حل و فصل مسائل پیچیده ضایعات مزمن به كار گرفته می شود مشهود می گردد. اشكال عمده شیوه تحلیل عوامل در عدم توانایی آن برای یك لیست كامل از مجموعه عوامل و نحوه برخورد با آنها می باشد.
تفكیك و تمایز ناكافی: در این شیوه اغلب نتیجه گیریها بر پایه مشاهدات و تحلیلهای ناكافی متكی است. گواینكه در یك بینش ابتدایی بسیاری از مشاهدات همسان و مشابه به نظر می آیند، ولی در صورت بررسی دقیقتر، تفاوتهای بین آنها مشهود می شود. در این موارد لازم است شرایطی كه در تحت آنها رخداد ها و اشكالات بروز می نمایند به صورت جامع و دقیق مطالعه و مقایسه شود، در غیر این صورت، ممكن است روی بعضی عوامل كه مرتبط با اشكال نیستند، تكیه و تمركز شده و اقدامات غیرمؤثری به عمل آید. اطمینان و تأیید طبیعت واقعی هر مسئله امری حیاتی و كلیدی می باشد.
تحلیل ناكافی وقایع: در صورتی كه علتهای بالقوه یك رخداد بدون رهیافتی عملی و نظام مند یادداشت یا نامنظم تعیین شوند، ممكن است عوامل غیرمرتبط مورد نظر قرار گرفته و عوامل مرتبط و مؤثر فراموش شوند.

شیوه تحلیل عوامل در اغلب موارد بدون مطالعه و درك جامع شرایط فیزیكی حاكم بر سیستم آغاز می شود. نتایج تحلیل اغلب روی یك مجموعه محدود از عوامل اعمال شده و سایر عوامل مؤثر مورد اغماض قرار می گیرند. در این روش اطلاعات مربوط به موارد مشابه كه قبلا اتفاق افتاده اند نیز مورد ملاحظه قرار نمی گیرد. بیشتر تلاشها مصروف به اقدامات عملی برای رفع معایب می شود، در حالی كه هنوز رمز واقعی پدیده روشن و مشخص نشده است و در نتیجه ضایعات مزمن به قوت خود باقی می مانند.

7-2-1 روش تحلیل P-M
روش تحلیل P-M به منظور رفع ضعفهای روش تحلیل عوامل تدوین شده و تكامل یافته است. حروف p و M كه در معرفی نامه این روش به كار گرفته شده اند با حروف اول واژهای phenomena رخداد یا پدیده، physical فیزیکی یا سخت افزاری، problem مسئله یا مشکل (حرف p) و واژه های Manpower نیروی انسانی، Material مواد، Mechanism ساختار، Machinery ماشین آلات (حرف M) مرتبط می باشند.
در روش تحلیل P-M همگی عوامل مرتبط با مسئله ضایعات مزمن به صورتی كارآ مشخص می شوند و برای رفع آنها اقدام می شود. این روش دارای 7 قدم به شرح زیر است:
قدم 1: مسئله را تعریف كنید
با دقت كامل مسئله را مورد مطالعه قرار داده و شرایط بروز آن را با شرایط سایر تجهیزاتی كه مسائل مشابهی داشته اند مقایسه نمایید تا مشخص شود كه آیا مسئله، با سایر مسائل كاملا مشابه است یا تفاوتهایی هر چند جزئی بین آنها وجود دارد.
قدم 2: مسئله را با دیدگاه فیزیكی تجزیه و تحلیل نمایید
قوانین فیزیكی موجود در طبیعت را مدنظر قرار دهید. برای مثال، در صورتی كه دو جسم جامد در تماس با یكدیگر حركت كنند جسم ضعیفتر دچار سایش و خراش خواهد شد. بنابراین در صورتی كه مكرراً روی یك قطعه خراش و سایش مشاهده می شود، به دنبال یافتن شرایط اصطكاك باشید. مطالعه دقیق نقاط تماس دو جسم مسئله و عوامل خاص مرتبط را روشن می نماید. اجرای این قدم به دلایل زیر لازم و دارای اهمیت است:
– تجزیه و تحلیل فیزیكی یك تصویر جامع و منحصر به فرد از رخداد را به وجود می آورد و علل مرتبط را نمایان می سازد.
– یك مطالعه ساختار یافته و منطقی این اطمینان را به دست می دهد كه عوامل مختلف فراموش نشده اند.
– اتكا بر تصورات ذهنی و عاری از اطمینان را حذف می نماید.
– بر ارزیابی كامل علتهای پایه ای و اساسی و راه حلهای تصحیحی و محدوده های كنترلی برای برخورد با ضایعات مزمن تأكید می نماید.
قدم 3: هر گونه وضعیت و شرایطی را كه به صورت بالقوه با مسئله مرتبط است مشخص كنید
شرایطی را كه باید بر سیستم حاكم شوند تا چنین اتفاقاتی پیش بیاید در نظر بگیرید. با آگاهی از شرایطی كه می توانند باعث بروز چنین اتفاقاتی بشوند، می توان در جهت حذف آنها اقدام نمود.
در شیوه های سنتی، نظیر تحلیل عوامل، عملیات اجرایی تصحیحی تنها به بخشی

از عوامل مرتبط توجه می نماید و در نتیجه ضایعات مزمن را به صورت كامل حذف نمی نماید. توجه داشته باشید كه از هر گونه اولویت بندی در امر تحلیل كه می تواند یك مجموعه عوامل متكی بر سلائق و عقاید غیرمستند را در مطالعات شما دخالت بدهد خودداری نمایید.
قدم 4: تجهیزات مواد و روشهای تولید را ارزیابی نمایید
هر یك از عوامل مشخص شده در قدم 3 را در ارتباط با عوامل تجهیزاتی قالبها و ابزارذار هستند مشخص كنید. لازم است ارتباط و وابستگیهای بین این عوامل با رخداد و با شرایط حاكم مشخص شود.
قدم 5: بررسی
با دقت، دامنه و راستای مطالعات و بررسیها را برای هر یك از عوامل برنامه ریزی نمایید. در مورد اینكه چه چیزهایی باید چگونه اندازه گیری و ارزیابی شوند تصمیم بگیرید.
قدم 6: عملكردهای توأم با اشكال را بررسی نمایید
همگی عوامل برنامه ریزی شده در قدم 5 را باید بررسی نمایید در این بررسی به شرایط بهینه و مطلوب كه باید به آنها دسترسی حاصل شود، و به اشكالات جرئی مرتبط توجه داشته باشید. از به كارگیری روشهای سنتی تحلیل عوامل خودداری نموده و عملكردهای توأم با اشكال سیستم را كه ممكن است در بعضی موارد حتی بی ضرر تلقی شوند مورد اغماض قرار ندهید.
قدم 7: برنامه های بهبود و توسعه را ساماندهی نمایید
برنامه بهبود و توسعه را بر اساس بررسیهای انجام شده (قدمهای قبل) ساماندهی نمایید. در این راستا برای هر یك از عوامل مشخص شده استراتژیهای اجرایی تعیین نموده و اقدامات عملی را منظور نمایید.

نیاز به مهارتها
آقایMasakatsu Nakaigoura مشاور مروج TPM در صنایع مهارت را به صورت زیر تعریف می كند:
مهارت عبارت از توانمندی افراد در اجرای وظایف است به همانگونه كه حركات عكس العملی از انسان سر می زند. مهارت مجموعه ای از تخصصها و تجربیاتی را كه به شخص توانایی می دهد تا در مقابل مسائل از خود عكس العمل مناسب نشان دهد در بر می گیرد. این گونه تواناییها حالت موقتی نداشته، بلكه برای مدتی طولانی در افراد باقی می ماند.
مهارتهای صنعتی كارگران را برای اجرای فعالیتهای صحیح در امور ساخت سایر خدمات آماده می سازد. مهارت صنعتی به كاركنان صنعت توانمندی لازم را برای تشخیص و قضاوت صحیح و سریع در مورد مسائل فنی ارائه نموده و امكان تشخیص منابع اشكال و اقدامات مناسب در جهت رفع این اشكال را برای آنان فراهم می نماید. برای مثال یك كارگر ماهر با شنیدن نوعی صدا در یك بخش دوار ماشین می تواند طبیعی یا غیر طبیغی بودن صدا را تشخیص داده. و در صورت غیرطبیعی بودن صدا، علت بروز آن و نیاز به اقدام سریع یا امكان به تعویق انداختن اقدامات را در مورد آن ارزیابی نماید.
عملیات و فعالیتهایی كه به صورت صحیح به كارگران آموزش داده شده باشند، دیر یا زود با تكرار شدن به نوعی عكس العملهای ذاتی تبدیل می شوند. برای مثال، یك راننده به مح

ض مشاهده یك مانع در مسیر خود ناخودآگاه روی ترمز فشار آورده یا با فرمان تغییر مسیر می دهد، یا به هر دو عمل دست می زند. سرعت عمل راننده در این گونه موارد نشان دهنده میزان احتمال بروز یك حادثه یا عدم بروز حادثه است. بدیهی است هر قدر كه راننده مهارت بیشتری داشته باشد، عكس العمل او صحیحتر و سریعتر خواهد بود.

7-3 افزایش سطح مهارتها از طریق TPM
یكی از اهداف مهم TPM و یكی از اهداف مهم صنعت به صورت عام، ارتقاء سطح مهارت و دانش كاركنان است. با بالا رفتن سطوح مهارت افراد، كیفیت و شرایط محیط كار به نوعی چشمگیر بهبود می یابد. مهارتهای خاصه و با ارزش در صنعت شامل موارد زیر می باشد:
– توجه و دقت (توان مشاهده و برداشت حالات یك رخداد)
– قضاوت
– اقدام و برخورد صحیح
– برگردانیدن شرایط به حالت اولیه
– ممانعت از وقوع حوادث و اتفاقات (جلوگیری از بروز اشكال)
– پیش بینی شرایط آینده

توجه و دقت
تمركز و تشخیص شرایط غیرطبیعی و نامساعد مستلزم توجه و دقت می باشد. مهارتهای لازم برای كسب این توانمندی از طریق آموزشهای اساسی و كارورزی در محیط كار در خصوص علائم و عوارض غیرطبیعی و نامساعد شاخصهای قضاوتی در مورد آنها و روشهای تشخیص آنها می باشد.
قضاوت
یك كارگر صنعتی، پس از یافتن اشكال، نیازمند به نوعی تفكر منطقی بای تصمیم گیری مناسب در مورد مسئله می باشد. در صورت عدم وجود آموزش وكارآموزی لازم تصمیمها به صورت صحیح گرفته نمی شوند. بسیاری از مسائل به دلیل تصمیم گیری ها و قضاوتهای غلط بروز می نمایند.
مهارتهای اقدامات عملی در برخورد با مسائل و بازگردانیدن شرایط به حالت اولیه
در موقعیتی تصمیم گیری قاطع و مناسب و اقدامات آگاهانه دارای ارزش و اهمیت می باشد. كارگر باید بتواند در محدوده زمان تعیین شده و با صرف كمترین هزینه شرایط نامساعد را تصحیح نماید. در صورتی كه مهارتهای لازم برای بازگردانیدن شرایط به حالت طبیعی و اولیه در كارگران ایجاد نشده باشد، نمی توان اقدامات صحیح مناسبی را از آنها انتظار داشت. در چنین شرایطی اشكالات به صورت زنجیره ای به دنبال یكدیگر بروز می نمایند.
مهارت در جلوگیری از بروز اشكال
یك كارگر باید همان گونه كه قادر به تصحیح اشكالات می باشد، توانایی جلوگیری از به وجود آمدن آنها را نیز داشته باشد. در شرایط عدم وجود آموزش و آگاهی از روشهای پیشگیری بسیاری از مسائل قابل پیشگیری مورد توجه قرار نمی گیرند. برای مثال، در صورتی كه آگاهیهای لازم در موضوعات میزان افت و اندازه های ابزار و قالبها در كارخانه و در كارگران وجود داشته باشد و روشهای اندازه گیری این گونه عوامل به آنها آموزش داده شده باشد و در نتیجه در فواصل زمانی مناسب این گونه عوامل مورد اندازه گیری قرار گیرند از بسیاری از مسائل و مشكلات جلوگیری به عمل خواهد آمد.

مهارت پیش بینی شرایط آینده
ممكن است امكان و احتمال وقوع یك مسئله را با توجه به علائم و عوارض جزئی یا د

فعات نادری كه این مسئله پیش آمده است پیش بینی نمود. كارگرانی كه ماشین را به خوبی می شناسند و با دقت به آن توجه می كنند می توانند بسیاری از علتهای بالقوه را كه ممكن است باعث ایجاد مسائل و اشكالات بشوند حذف كنند.
نیاز به آموزش مهارتها
آیا بیانات زیر واقعیت دارند؟
تا فردی كاملا آزموده و با تجربه نباشید نمی توانید عملیات × را انجام دهید. برای مشخص شدن وقت زیادی لازم است. وقتی تعداد كارگران تازه وارد از كارگران سابقه دار بیشتر می شوند، فرآیند تولید نامنظم و ناپایا می شود.
مطمئنا بعضی از عملیات پیچیده نیازمند به سطوح بالای مهارت هستند. از سوی دیگر، تجهیزات و فرآیندهایی كه با دقت طراحی شده اند و عملیات روی آنها ساده شده است نیازی به كارگران دارای مهارتهای بالا نخواهند داشت. در بسیاری از شركتها، پاسخ به این گونه سؤالات اغلب با عدم اطمینان توأم است: تفاوت بین كارگران تازه وارد و سابقه دار در چیست؟ آیا نوع اشتباهاتی كه از آنها بروز می كند متفاوت است؟
بعضی از عملیات بدون توجه به اینكه توسط كارگر تازه وارد یا با تجربه اجرا می شوند، توأم با اشتباه خواهند بود. در این موارد با عملیاتی سروكار داریم كه مهارتهای مورد لزوم برای آنها به طور جامع مطالعه نشده و آموزش داده نشده است و عموماً دانش و نحوه عملكردهای بین افراد نقل قول شده و نتایج و بازدهیها مورد ارزیابی قرار نگرفته اند.
ناآگاهی. كارگران اصول علمی مرتبط با نحوه عملكرد صحیح تجهیزات را نمی دانند و با تنظیمها و روشها رفع اشكال آشنایی ندارند. به عبارت دیگر، كارخانه فاقد برنامه های آموزشی لازم بوده است.
عدم توان اجرا. كارگران اصول علمی مرتبط با نحوه كار و تنظیم و رفع عیب را می دانند. ولی در اجرای آن همواره موفق نیستند. چنین بیان می دارند كه این اقدامات در بعضی از مواقع مفید و بعضی مواقع ناموفق است. این گونه مسائل به علت عدم تجربه عملی در كارگاه پیش می آید.
عدم توجه و علاقه به اجرا. مهارت و توان لازم در كارگران وجود دارد، ولی به علت اطمینان بیش از حد به توان خود و مغرور بودن به سطح تجربه به بسیاری از وظایف بی توجه می شوند و استانداردهای لازم را رعایت نمی نمایند. عدم وجود انگیزه و ضعف روحیات و عدم علاقمندی و دلبستگی به كار نیز در این گونه موارد باعث تشدید امر خواهد شد.

7-3-1 اهداف تحلیل مهارتها
تحلیل مهارتها اهداف زیر را در بر دارد:
– بررسی راهكارهای فعلی كار و تشخیص روشهایی كه باید برای بهسازی آنها اقدام نمود و روشهایی كه برای اجرای آنها نیاز به مهارتهای خاص می باشد.
– تعریف دقیق مهارتهای اساسی
– تهیه مطلب و جزوه های آموزشی و دستورالعملهای كار كه می تواند در بهبود مهارتها مؤثر باشد.
– جلوگیری از تكرار اشتباهات

– آموزش هر یك از مهارتها به همگی كارگران و معیارسازی عملیات تولید
– جلوگیری از افت مهارتها از طریق ارزیابیهای متناوب و اطمینان از اینكه هر فردی می تواند با انواع و اقسام مسائل بالقوه برخورد صحیح بنماید.

چهار مرحله توسعه مهارتها
كارگران در فرایند كسب مهارت چهار مرحله اساسی را طی می كنند:
1- ناآگاهی (هیچ گونه آموزشی وجود نداشته است). در این مرحله میزان آگاهی و آشنایی كارگر با تجهیزات و روشهای كار بسیار كم و به عبارتی در حداقل ممكن می باشد. (پایین ترین مرحله مهارت)
2- آگاهی وجود دارد، ولی قابلیت اجرایی وجود ندارد (وجود آموزش و عدم وجود كارورزی و تجربه عملی). كارگران آموزشهای تئوری در موضوع تجهیزات و روشهای كار را دیده اند ولی عملا آنها را تجربه نكرده اند.
3- توان اجرا دارد، ولی نه در كیفیت خوب. كارآیی و بازده كارگر به دلیل ناكافی بودن میزان تجربه عملی كم است.
4- با اطمینان از عهده اجرایی كار بر می آید. كارگران آموزشهای لازم را دیده اند و عملا آنها را در محل كار تجربه كرده اند. در این شرایط عملیات به صورتی پایا و منظم و به درو از اشتباهات ادامه می یابد.

اهمیت برخورداری از مهارت
باید كارگران توان تغییر و پیشرفت از یك مرحله مهارت به مرحله بالاتر را در محدوده زمانی قابل قبولی داشته باشند.
در ارتقاء مهارتها، توجه به قدمهای زیر امری لازم می باشد:

ساماندهی در آموزش مهارتهای لازم
آگاهی و دانش یك عامل اساسی در ارتقاء مهارتها است. باید نوعی برنامه آموزشی بررسی برای بالا بردن دانش كارگران در خصوص مطالب اساسی در صنعت، در جهت بررسی فنی، تشخیص معایب، اقدامات بهسازی، رفع عیب و پیشگیری از بروز معایب سازماندهی شود. با بالا رفتن سطح خودكاری، میزان و سطح دانشهای لازم نیز ارتقاء می یابد (به طور اخص در امور نت . م)

آموزش و تجربه و كارآموزی را ضمن تكرار مستمر آن
در سازمان پیاده كنید
دانش با كردار فرق دارد. كارآموزی و تجربه باید بر دانشهای آموخته شده ضمن تحصیل و حضور در كلاس متكی باشد. كارآموزی و تجربه دانشها را به مهارتها تبدیل می كنند. میزان تجربه عملی لازم بستگی به نوع و طبیعت عملیات دارد. با تكرار دائمی و منظم عملیات، بازدهی سازمانی افزایش خواهد یافت.

فصل هشتم

طراحی و اجراء یك سیستم TPM

8-1 مقدمه
تا اینجا مطالبی در رابطه با اهمیت سیستم های مهندسی نگهداری و تعمیر و نیز سیستم TPM بیان كردیم در این قسمت مراحل طراحی و اجراء یك برنامه نگهداری بهره ور فراگیر را می آموزیم.
كارخانه جات،‌ كارگاهها و مؤسساتی كه TPM در آنها اجرا می شود دارای ویژگیها و مشخصات خاصی می باشند كه در زیر به برخی از آنها اشاره می كنیم:
1- كاربر در این محیط كاری همواره اعمالی را به منظور پیشگیری از ایجاد مشكلات انجام می دهد كه قبلاً در رابطه با آن آموزش كامل دیده است. انجام این گونه اعمال نیازی به یك قدرت فوق العاده و یا یك فرد كاملاً ماهر و حرفه ندارد و كارگران و كارمندان ساده نیز در صورتیكه درست آموزش ببینند قادر خواهند بود كه با انجام اعمالی كاملاً ساده از بروز خطرات و مشكلات زیادی در آینده جلوگیری به عمل آورند.
2- پرسنل و سرپرستانی كه در این محیط های كاری قبلاً آموزش دیده اند و حرفه ای می باشند، كاركنان تحت سرپرستی خود را با فنون كار دقیق و صحیح آشنا می سازند. این آموزش ها در صورتیكه به صورت گام به گام و مرحله به مرحله باشد دارای بازده بسیار خوبی است. البته هر نكته باید در مدت زمانی حدود 5 دقیقه آموزش داده شود (One – Point lesson) تا كارگران قدرت درك بالاتری داشته باشند و دو مطلب نباید در یك زمان آموزش داده شود.
3- بخش مهندسی نگهداری و تعمیر یا TPM در این گونه مؤسسات به جای روش تعمیر دستگاه بعد از خراب شدن آن و مبارزه با مشكلات به وجود آمده (fire – fighting) از روش های پیشگیرانه برای جلوگیری از ایجاد مشكل استفاده می نماید كه این گونه بازبینی در روش های اجرای كار را به اصطلاح مهندسی دوباره (Re – engineering) می نامند. سه ویژگی اشاره شده در قسمت فوق نشان دهنده اجرای موفق یك روش TPM در یك سیستم تولید می باشد. اما اهداف اصلی كه TPM قصد دستیابی به آن را دارد می توان در 5 مورد زیر خلاصه كرد كه هر كدام به اختصار بیان می شود:
1- دریافت و استفاده از بالاترین میزان بازده ممكن در مورد كلیه دستگاههای موجود در خط تولید و نیروی انسانی.
2- اجرا كردن روش های مهندسی و نگهداری و تعمیر PM كه شامل سه قست نگهداری پیشگیرانه (Preventive Maint)، نگهداری پیشگویانه (Predictive Maint.)، و نگهداری دوره ای (Periodic Maint)، می باشند و بازبینی در سایر روشهای موجود كه در حال حاضر در خط تولید از آن استفاده می شود.
3- فراگیری كلیه مواردی كه طراحان و مهندسان در ساخت یك وسیله به آن توجه داشته اند برای بهترین شكل استفاده از آن و بدست آوردن بالاترین راندمان ممكن از یك دستگاه در خط تولید. در مرحله بعد باید این موارد ساده و روان به كاركنان و كارگران خط تولید آموزش داده شود تا با اجرای درست این موارد ضمن بالاتر بردن بازده تولید از ایجاد مشكلات و خرابی دستگاه تا حد زیادی كاسته شود.
4- استفاده از حداكثر ظرفیت نیروی انسانی اعم از كارگران، كاربران، كارمندان و م

دیران و ایجاد كامل ترین آرایش كاری از آنان، از خط تولید گرفته تا رده های بالای مدیریتی و نظارتی برای به حداكثر رسانیدن بازده كاری در یك كارگاه یا مؤسسه.
5- مستقل سازی جریان های كاری كوچك در حین داشتن رابطه مناسب با هم در شریان كلی تولید. دلیل انجام این امر مشخص شدن اشكالهای موجود در یك قسمت از جریان كلی كار می باشد. این امر بسته به ظرفیت و قدرت افراد و گروههای كاری به صورت مداوم و نه خیلی سریع و نه خیلی آهسته تا دستیابی به اهداف اصلی در كارگاه یا كارخانه ادامه پیدا می كند.
توجه: یك روش TPM كارآمد هیچ گاه بدون دریافت ارقام و اطلاعات از روش انجام فعلی یك عمل قادر به ارائه یك روش مناسب نمی باشد.

8-2 مارپیچ مرگ یك سیستم:
در یك روش نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM) از سه فاكتور زیر به عنوان مارپیچ فنا و نابودی یك سیستم (The Death Spiral) نام برده می شود. قابل توجه است كه در یك روش TPM درست و صحیح همواره جریان تولید در دورترین فاصله ممكن از سه فاكتور زیر قرار می گیرد:
– خراب شدن یك یا چند دستگاه در خط تولید به طور غیر منتظره
– افزایش ساعت كار در یك شیفت كاری
– افزایش درصد ضایعات تولید
واضح و روشن است كه اگر ماشین آلات موجود همواره درست كار كنند، مشكلی برای تولید نداریم ولی چون این امر كاملاً‌ غیرممكن است هیچ گاه نمی توان به مرز بازدهی 100 درصد در تولید دست یافت، پس وظیفه ما به عنوان مدیر طرح هر چه نزدیك تر كردن میزان بازده كاری به عدد 100 می باشد برای فرار از سه فاكتور مهم و اصلی گفته شده در فوق TPM پیشنهاد می كند كه در محیط كار ابتدا فرهنگ سازی شود، بدین معنی كه كارگران و كارمندان با بالاترین روحیه ممكن برای رسیدن به اهداف اصلی تلاش نمایند، به طور مثال كاربری كه روی یك دستگاه خاص كار می كند با توجه به آموزش های قبلی كه فرا گرفته و نیز تجاربی كه در طی مدت كار خود به دست آورده است قادر خواهد بود به راحتی مشكلات احتمالی وسیله ای را كه با آن كار می كند پیش بینی نماید و با قرار دادن وسایل یدكی و ابزار آلاتی كه احتمال می دهد بیشتر مورد نیاز است، درهنگام خرابی غیرمنتظره دستگاه قادر است با كمترین اتلاف وقت و نیروی كار دستگاه را تعمیر كرده و برای ادامه تولید آماده سازد. TPM برای نیل به این اهداف پیشنهاد می كند كه محیط كار برای یك روز به طور كامل تعطیل شده و كاربران وقت خود را صرف نظافت كلی و جزئی دستگاهها و تهیه چك

لیستهایی از دستگاههای موجود نماید. (نكات مهم در تهیه چك لیست ها در فصول بعدی مورد مطالعه قرار می گیرد) البته برای داشتن یك دید مناسب جهت پیش بینی مشكلات یك مدیر همواره باید از روی داده ها و ارقام موجود برای آینده برنامه ریزی نماید. برای یک پیش بینی مناسب علاوه بر تکیه کردن روی اطلاعات موجود، مدیر برنامه باید از توانایی ربط دادن مسائل به همدیگر و تأثیری كه هر قسمت از جریان تولید روی قسمت های دیگر و نیز روی جریان اصلی دارد، برخوردار

باشد.
مسائل و جریاناتی كه در فوق به آن پرداخته شد مستلزم بكارگیری وقت بسیار جهت نیل به اهداف پیش بینی شده می باشد و نباید انتظار آن را داشت كه روشهای مهندسی نگهداری و تعمیر  مرتبه در یك محیط كاری اجرا و اصلاح شود تا بتواند كارگاه را به بالاترین میزان بازدهی رهنمون سازد.
یك ضرب ا لمثل قدیمی ا نگلیسی می گوید كه یك سفر هزاران مایلی از یك قدم ساده آغاز می شود
• A Journey of a thousand miles begins with a single step

8-3 TPM در مقابل روشهای قدیمی:
در روش های قدیمی و منسوخ مدیریتی همواره سعی بر آن بوده است كه وظایف هر شخص در محیط كاری از افراد دیگر كاملاً مشخص و متمایز باشد و افراد در كار همدیگر هیچ گونه دخالت و مسئولیتی نداشته باشند. در این روش در هر كارگاه صنعتی سه نوع كار اصلی وجود داشت. تولید و تعمیر و طراحی عبارتی كه در این رابطه معمولاً بكار برده می شد به این صورت بوده كه :
«من كار می كنم، تو تعمیر كن. من تعمیر می كنم، تو طراحی كن من طراحی می كنم تو كار كن»
در این روشهای قدیمی مستقل بودن هر كار و شغل از بقیه كارها مزیتی برای جریان به حساب می آمد اما هر كس مسئولیتی در رابطه با كل جریان خط تولید نداشت و در صورت ایجاد یك مشكل حتی كوچك پیدا كردن مقصد اصلی كاری بسیار مشكل یود. اما در روشهای نوین مدیریتی مثل TPM سعی بر آن بوده است كه هر قسمت از كار نسبت به روند اجرای كل پروژه نیز مسئولیت داشته باشد تفكر TPM در مقابل روشهای قبلی منسوخ را می توان بصورت زیر بیان كرد:
«ما همگی در مورد وسایلی كه با آن كار می كنیم مسئولیت داریم.»
با توجه به رهنمودهای TPM برای ا یجاد انگیزه در كل سیستم تولید به این نتیجه می رسیم كه روشهای منسوخ قدیمی راهی جز تغییر نداشته و باید جای خود را به روشهای روز دهند.
توجه: انجام كار نیازمند تغییر است اگر تغییری نداشته باشید، كاری انجام نداده اید.
Progress requires change, if you never change you will never progress.

8-4 تهیه چك لیست های مقدماتی TPM:
همان طور كه در قسمت قبل به آن اشاره شد برای بدست آوردن داده ها و اطلاعات لازم از انجام كار در یك محیط یا سیستم كاری بهترین راه تهیه چك لیست (Check list) از ماشین آلات مختلف می باشد. البته مواردی كه باید در آنها لحاظ شود به سلیقه و روش مدیریت مدیران بخش نگهداری و تعمیر مربوط می باشد زیرا هیچ گاه نمی توان از دو چك لیست مشابه برای دو كارگاه مختلف استفاده كرد. اما برای مثال در زیر از نكاتی كه برای تهیه چك لیست های شركت تویوتا از آن استفاده می شود نمونه ای تهیه شده است.
دستگاههای كه كمتر از %95 ظرفیت خود را بكار می گیرند.
دستگاههایی كه سابقه خراب شدن به صورت تصادفی و بدون هیچ علامت مشخصه ای را دارند.

ماشین آلات و دستگاههایی كه مطابق با اهداف اصلی و طراحی آن كار نمی كنند.
ماشین آلات و دستگاههای كه تنظیم و سرویس كردن (Set-up) آنها در هر بار بیش از 15 دقیقه وقت گرفته و باعث اشكال در كل جریان تولید می شوند.
ماشین آلات و دستگاههای كه در هنگام استفاده های اولیه و زمانی كه هنوز نو می باشند كمتر از %99 ظرفیت آنها به كار گرفته می شود.
ماشین آلات و دستگاههایی كه سطح تكنولوژی و فن آوری آنها بالاتر از سطح دانش فنی كاربران آنها در محیط كاری می باشند.

وسایلی كه استفاده از آنها به تازگی آغاز شده و هنوز با سایر ماشین آلات و قسمت های دیگر سازگار لازم را ندارند و برای رفع این مشكل باید اقدام شود (De – bugged)
تولیداتی كه كیفیت آنها یا ثابت مانده و یا در طی مدت كاهش داشته است
*مشتری همواره منتظر بالا رفتن كیفیت محصولات تولیدی شما می باشد.
توجه به كیفیت تولید نهایی (همواره تولید نهایی محصول اهمیت دارد و كیفیت در حین انجام كار به اندازه با كیفیت بودن محصول نهایی اهمیت ندارد. )
*یك گیاه زیبا همواره در یك خاك كثیف، تیره و بدبو قرار دارد.
افراد و پرسنلی كه در محیط كار نسبت به انجام كار با كیفیت و نیز كیفیت تولید و شرایط ماشین آلات روحیه و انگیزه ای ندراند و نسبت به آنها بی تفاوتند.
افراد و پرسنلی كه محدوده وظایف و مسئولیت های آنها در محیط كار برایشان كاملاً واضح و آشكار نیست و دچار نوعی سردرگمی در حین انجام كارها می باشند.
قطعات و ابزارآلاتی كه به طورمعمول در سرجای خود قرار ندارند.
نظارت و تأیید كیفیت ماشین آلات قبل از شروع تولید روزانه.
نحوه نگهداری از ماشین آلات و ابزار صنعتی و بدست آوردن میزان عمر مفید هر وسیله.
نقش كاربران در افزایش یا كاهش میزان عمر مفید ادوات و ماشین آلات.
نقش و وظیفه پرسنل قسمت مهندسی تعمیر و نگهداری.
همان طور كه ملاحظه می شود توجه به نكات ریز و ساده كاری در تهیه این چك لیست های از اهمیت بالایی برخوردار است. در كل تكیه به اطلاعات و ارقام و داده های بدست آمده از چك لیست های كاری دید وسیع و روشن در اختیار مدیر و طرح محیط سیستم كاری قرار می دهد كه با استفاده از آن و نیز با استفاده از دانش مدیریتی خود قادر خواهد بود با طراحی و اجرای یك روش قدرتمند، میزان بازده كاری را به بالاترین حد ممكن برساند.

چرا به یك سیستم مدیریتی نیاز داریم؟
مدیران باید همواره این نكته را در نظر خود نگاه دارند كه در صورت نبود یك نظارت مداوم بر روند تولید، پروسه تولید همواره به سمتی پیش می رود كه تكیه گاه مناسبی را برای آنها فراهم نمی كند و همواره وجود نظارتی كارا و مفید به جریان تولید، ماشین آلات و نیروی انسانی لازمه بدست آوردن تولیدات با كیفیت مطلوب است. مسئولین بخش مدیریت نگهداری و تعمیر نیز باید علاوه بر چك كردن جریان كلی تولید به بخش های متفاوت و مختلف آن نیز توجه كامل داشته باشند زیرا سرویسهای مختلف خط تولید در كل به طور 100% به هم وابسته اند و ضعف یكی از آنها به طور مستقیم روی قسمت های دیگر تأثیر می گذارد و باعث می شود سرعت كلی جریان تولید به نسبت كاهش یابد نكته دیگری كه مدیران باید به آن توجه كافی داشته باشند استفاده از بهترین ساعت كاری برای ماشین آلات و نیروی كاری باشد. افزایش بیش از حد میزان ساعت كاری در روز برای برخی ماشین آلات آنها را به نقاط بحرانی خطر بسیار نزدیك می كند و زمانی كه برای رفع نقص احتمالی آنها صرف می شود باعث كاهش بازده كلی كار به میزان بسیار زیاد می شود. برای نیروی انسانی هم این مشكل به همین شكل مطرح است. اگر میزان ساعت كاری (شیفت كاری) روزانه یك كارگر یا كارمند بیش از ظرفیت ذهنی یا فیزیكی وی باشد وی دیگر دارای بازده كاری مناسب اولیه نخواهد بود و علاوه بر پایین آمدن میزان قدرت فكری و جسمی، وی به علت خستگی زیاد ممكن است به ماشین آلات كه با آن كار می كند آسیب و ضرر وارد كند و یا دیگر قادر به اتخاذ تصمیمات صحیح و مناسب در زمان مناسب نباشد.
آمار موجود بیانگر این مطلب است كه بخش نگهداری و تعمیر به طور مستقیم با 30% از هزینه تولید رابطه دارد به این معنی كه توجه به این بخش علاوه بر اثرات مثبتی كه روی راندمان كاری دارد باعث كاهش میزان قیمت تمام شده محصولات می شود پس بكارگیری سیستم ها و روشهای نوین مدیریتی در بخش نگهداری و تعمیرات از لحاظ اقتصادی نیز توجیه قابل قبولی دارد. همان گونه كه سرمایه گذاری برای خرید تكنولوژی و فن‌آوری روز و مدرن در زمینه ماشین آلات میزان وقت تلف شده و هزینه صرف شده تولید یك قطعه را كاهش می دهد و باعث بازگشت سرمایه در كمترین

مدت زمان ممكن می شود، هزینه های مصرفی در بخش مدیریتی نیز دركمترین زمان ممكن به سیستم برگشت داده می شود معنی یك جریان سالم تولید، تولید محصولات سالم و با كیفیت به تعداد لازم و در زمان معین و مورد نظر می باشد. دو فاكتور مهم كه مدیران باید به آن در این زمینه توجه داشته باشد، اعتماد به ماشین آلات ؟ تولید و در كنار آن انعطاف پذیری در مقابله با نیروی كاری می باشد. مدیران باید به این دو فاكتور با هم توجه كنند تا به همان هدف اصلی كه بالا بردن میزان بازده عمومی كار می باشد دست پیدا كنند.
روشهای مدیریتی اگر به درستی پیاده شوند قادر خواهند بود كه قیمت تمام شده محصولات را كاهش دهند. باید توجه داشته باشید كه اگر مایل به بقا در بازار فروش هستید باید بتوانید قیمت تمام شده را كاهش داده و كیفیت محصول خود را بالا ببرید وگرنه در بازار رقابتی جهانی موجود قادر به ادامه حیات نبوده و چاره ای جز اعلام ورشكستگی ندارید!
TPM خواهان ایجاد یك جود رقابتی در محیط كار می باشد كه نتیجه آن به حداكثر استفاده مؤثر از توانایی منابع انسانی و پرسنل و تقویت ساختارهای حمایتی كاری آنها منجر می شود با توجه به مسائل گفته شده اهداف ایده ال یك سیستم كارآمد TPM با توجه به نیازهای محیط های كاری صنعتی فعلی را می توان در پنج فاكتور زیر خلاصه كرد:
• به صفر رساندن وقت تلف شده در هنگام كار (Down time)
• به صفر رساندن نواقص و معایب پیش بینی نشده در هنگام كار
• به صفر رساندن تلف شدن سرعت مطلوب كاری
• به صفر رساندن میزان تصادفات
• به حداقل رساندن هزینه تولید
به طور خلاصه باید به این نكته اشاره كرد كه داشتن یك تكیه گاه مناسب برای یك تولید مطمئن تنها با استفاده 100% از توانایی ماشین آلات و تولید محصول با كیفیت عالی و پایین ترین قیمت تمام شده ممكن است. در ضمن كیفیت محصولات تولیدی، قیمت فروش مناسب و توانایی در فروش زیاد محصولات رابطه مستقیمی با وضعیت ماشین آلات و وسایل خط تولید در كارخانه دارد.
* اگر ماشین آلات و دستگاههای تولید اصلاً كار نمی كردند خراب هم نمی شدند!

8-5 نقش ها و مسئولیت های مشخص در یك سیستم TPM
مشخص شدن نوع كار برای هر كارگر یا كارمند در محیط های كاری یكی از مهمترین وظایفی اس

ت كه مدیران باید آن را در یك محیط كاری به نحو احسنت انجام می دهند. TPM جهت راهنمایی در این مسئله پنج سؤال اساسی را مطرح می كند. مدیر و طراح اصلی طرح TPM در كارگاه و محیط كاری با بدست آوردن جواب این پنج سؤال می تواند بهترین وضعیت استفاده از نیروی كار را در محیط پیاده كند. سؤال ها و مسائل اصلی TPM به شرح زیر می باشد.
1 چه كسی چه كاری را انجام دهد؟

2 كی او این كار را انجام دهد؟
3 چرا او این كار را انجام می دهد؟
4 چگونه او این كار را انجام می دهد؟
5 برای چه مدتی؟
جواب این پنج سؤال اصلی می تواند بهترین راهنما برای نحوه چیدن افراد در محیط كاری باشد. اما نحوه درك صحیح این شرایط و نیز اطمینان از انجام اعمالی كه مسئولیت آن با یك شخص خاص است نیازمند داشتن دانش مدیریتی و تجربه مفید در زمینه تولید است و به همین دلیل است كه كارخانجات و كارگاههایی كه دارای بهترین چیدمان پرسنل هستند. كمترین مشكل تولید را دارند و قیمت تمام شده محصولات آنها نیز نسبت به سایر رقبا در پایین ترین وضع ممكن قرار دارند.

8-5-1 وظایف اصلی كاربران (Operators) در خط تولید:
TPM برای كاربرانی كه به طور مستقیم با ماشین آلات در خط تولید سروكار دارند وظایف و مسئولیت های مخصوصی در نظر گرفته كه می توان آنها را به طور خلاصه از موارد زیر خلاصه كرد:
• انجام عملیات اساسی نگهداری و تمیز كاری شامل:
o تمیز كردن و تعویض فیلترهای دستگاه
o روغن كاری (مخصوصاً قسمت های متحرك سیستم)
o چك كردن كلی دستگاه قبل از شروع به كار و بازدید كاركرد صحیح كلیدهای ایمنی و حفاظتی دستگاه (Safety device)
• ایجاد و نگهداری یك محیط سالم كاری (تمیز و مرتب بودن) همان طور كه راجع به آن آموزش دیده اند.
• تشخیص و اقدام برای رفع مشكلات به وجود آمده در صورتیكه قبلاً راجع به آن آموزش دیده باشند و یا اعلام آن به مافوق در صورتیكه از حیطه توانایی وی بیرون باشد.
• داشتن تجربه و دانش كافی در زمینه مسائل زیر:
o پردازش و فهم نقاط بحرانی و خطرناك وسایل و ماشین آلاتی كه با آن كار می كنند.
o انجام تنظیمات ساده و آماده سازی وسیله برای شروع كار.
o به حداقل رساندن زمان لازم برای تنظیمات و توقف های حین كار دستگاه
• ثبت و جمع آوری اطلاعاتی در مورد نحوه عملكرد دستگاههای مختلف برای مدیریت بخش، این مطلب می تواند شامل موارد زیر باشد:
o جداول نحوه تولید در شریان كلی آن.
o پر كردن چك لیست های كاری برای دستگاههای مختلف
o اعلام نحوه عمل دستگاه در شرایط مختلف (تولید قطعات مختلف)
o میزان كاری كه یك دستگاه در روز انجام می دهد و دستوراتی كه به آن داده شده است.
در صورتیكه كاربران و كارگران در محیط كار بتوانند وظایف خود را تا حد قابل قبولی درست انجام دهند. مدیران و طراحان بخش نگهداری و تعمیر قادر خواهند بود با ارائه روشها و سیستم ها

ی بهتر و كارآمدتر در امر روش تولید و تعمیر و تگهداری میزان بازده كاری را افزایش دهند. باید یك بار دیگر به این نكته اشاره كنیم كه TPM بدون داشتن اطلاعات و داده های درست در مواردی كه مورد نیاز است قادر به ارائه روش مناسب برای مدیریت نمی باشد و برای داشتن اطلاعات دقیق، كافی و جامع در مورد روند فعلی تولید در كارخانه چك لیست های پیشنهادی TPM باید كاملاً با دقت در كنترل تولید و مستقیماً توسط افرادی كه در خط تولید حضور دارند پر شود.
یكی دیگر از نكات مهمی كه متأسفانه اكثراً ایجاد مشكل می كند آشنا نبودن كارگران، كاربران و مدیران با شرایط كار در مواقع بحرانی و اضطراری می باشد. از وظایف اصلی مدیران است كه در

وهله اول خود با نحوه مدیریت بحران در مواقع اضطراری آشنایی پیدا كنند و در مرحله بعد افراد زیردست خود را در محیط كار با آن آشنا نمایند تا كاربران بتوانند در مواقع لازم خود را برای مقابله با آن هماهنگ ساخته و كمترین ضربه ممكن به سیستم تولیدی وارد شود.
توچه: یك مدیر بدون داده و اطلاعات یك فرد عادی است كه فقط یك ایده در ذهن خود دارد!
A Manager without Data is just another Guy with an opinion!

8-5-2 وظایف بخش نگهداری و تعمیر TPM
تا اینجا نحوه هدایت نیروهای انسانی و ماشین آلات و اهداف مورد نیاز آن را بررسی كردیم. هم اكنون و قبل از وارد شدن به مرحله اصلی (طراحی یك سیستم مدیریتی مستقل TPM) لازم است با وظایف اصلی بخش مهندسی نگهداری و تعمیر در یك كارگاه صنعتی آشنا شویم.
1- مدیران بخش TPM باید پشتوانه های فنی لازم كاری را برای كاربران ماشین آلات فراهم كنند و آنها را برای كاری كه انجام می دهند به طور كامل آموزش داده و بعد از اینكه آنها به روش انجام كار آگاهی پیدا كردند با دادن استقلال عمل به آنها قدرت تصمیم گیری سریع و صحیح در مواقع لازم را تقویت كنند.
2- بازیابی و بكارگیری مجدد ماشین آلات و وسایل كه از رده خارج شده ولی به درد كار می خورند از دیگر وظایف بخش TPM می باشد. ماشین آلاتی كه از حداكثر توان و قابلیت های آنها استفاده نمی شوند نیز جزء همین دسته حساب می شوند. بخش TPM می تواند با با بازرسی مجدد قسمت های خراب این گونه وسایل و با تأمین و جایگزینی قطعات یدكی به جای قطعات معیوب زمینه را برای استفاده مجدد و بیشتر این ماشین آلات فراهم آورد. لازم به ذكر است پس از آغاز به كار مجدد باید برنامه خاص جهت بهبود وضعیت سرویس و نگهداری ایجاد رابطه لازم بین ابزار جدید و سایر ادوات موجود طراحی و اجرا می گردد.
3- یافتن اهداف اصلی طراحان از طراحی و ساخت یك ماشین مخصوص، قابلیت های آن دستگاه جهت انجام كارهای مختلف و نقاط ضعف و قدرتی كه یك وسیله در شرایط مختلف داراست. نتیجه این اعمال نیز همان بالا بردن میزان راندمان كاری در درجه اول و بدست آوردن تولیدات بدون خطا (error – free) در مرحله بعدی می باشد.
4- ارتقاء سطح علمی دانش های فنی پرسنل و حرفه ای كردن انجام كار در كارگاه از طریق آموزشهای تئوری و عملی. همانطور كه در قبل هم به آن اشاره شد برای بدست آوردن بالاترین میزان راندمان كاری از آموزشهای عملی، این گونه تدریس باید در حین انجام كار توسط كارگر یا كاربر و در مدت زمان كوتاه صورت پذیرد. (One – Point lesson)
5- طراحی و اجرا برنامه ریزی های مستقل برای هر قسمت از كار و ایجاد كنترل های نگهدار

ی دوره ای PM (Periodic Maintenance) بر روی كلید پرسنل كاری و ماشین آلات با تكیه بر آمار و ارقام بدست آمده از مراحل قبلی چك لیست های TPM و اطلاعاتی که كارگران و كاربران درباره نحوه انجام كار ارائه می كنند.
6- آنالیز فنی كلیه اطلاعات بدست آمده توسط افراد و مقایسه آن با نتایج تست های تصادفی و دوره ای كه برای درك میزان قابلیت نیروی انسانی و ماشین آلات با توجه به صلاحدید مدیران انجام می شود و نتیجه گیری از آنها برای طراحی سیستم جامع TPM جهت اجرا.
7- محاسبه دو فاكتور اساسی MTBF و MTTR برای دریافت اطلاعات آمار نسبی در مورد میزان

كارایی ماشین آلات
MTBF: Mean time between failures
MTTR: Mean time to repair
MTBF میزان زمان موجود بین دو بار خراب شدن دستگاه می باشد كه حتماً‌باید به صورت تعداد شیفت كاری بیان شود زیرا ممكن است در یك دوره زمانی یك دستگاه مخصوص به طور مثال سه شیفت در روز كار كند و در یك برهه زمانی دیگر برای مدت طولانی اصلاً كار نكند MTTR نیز به مدت زمان وقت تلف شده كه جهت تعمیر یك دستگاه به طور متوسط صرف می شود گفته می شود. شایان ذكر است كه در یك كارگاه موفق MTBF همواره رو به افزایش و MTTR همواره رو به كاهش است.
8- اطمینان به از بین رفتن ریشه اصلی مشكل در اثر اجرای طرح TPM در برخی موارد مدیران روشهایی را طراحی و اجرا می كنند كه فقط نواقص و مشكلات ابتدایی و واضح را اعلام می كند در صورتیكه یك سیستم TPM كارآمد قادر خواهد بود ریشه اصلی مشكلات را شناسایی كرده و از بین ببرد.
9- بدست آوردن میزان بازده حداكثر نیروی انسانی و ماشین آلات كه می توانند در خط تولید بصورت مطمئن و موفق كار كنند. همواره استفاده از حداكثر توان ممكن به معنای حداكثر بازده نمی باشد و در اكثر مواقع هنگام استفاده از حداكثر توان ممكن ماشین آلات و نیروی انسانی مشكلات زیادی اعم از افت كیفیت تولید در اثر خستگی كارگران و كاربران و خراب شدن ماشین آلات در اثر وارد شدن بار زیاد به وچود می آید.
توجه: برای بدست آوردن آینده باید حال را پشت سر گذارید، دانش را تقسیم كنید.
You must give up the present to have the future, share the knowledg

فصل نهم

طراحی سیستم نگهداری فراگیر مستقل (TPM)
Autonomous Maintenance TPM

9-1 کلیات
اكنون وارد مرحله اصلی كار یعنی طراحی یك سیستم فراگیر و مستقل TPM برای یك كار

گاه خاص می شویم همان طور كه در قبل هم گفته شد شركت Japan lustitute of plant Maintenance JIPM در ژاپن مسئول ارائه آخرین روشهای TPM می باشد، روش هفت مرحله ای كه در این پروژه به بیان آن می پردازیم محصول سال 2002 میلادی این شركت می باشد. در این روش، اجرای یك TPM كامل و سودمند در یك محیط كاری در هفت مرحله بیان می شود. عناوین این هفت گام تهیه برنامه TPM به شرح زیر می باشد:
گام اول: آشنایی افراد با كار كردن در محیط منظم و تمیز.
گام دوم: شاسایی و قطع ریشه اصلی مشكلات كه باعث توقف كار یك دستگاه می شود.
گام سوم: تهیه مجموعه ای از داده ها و اطلاعات كه آنالیز و استاندارد شده اند برای جلوگی
گام چهارم: ایجاد سیستمی كه در آن بهترین روشهای انجام شده كار به طور استاندارد مشخص بوده و اتوماتیك وار در سیستم اجرا گردد.
گام پنجم: آموزش دادن كاربران، كارگران و مدیران اجرایی در سیستم در رابطه با طریقه انجام صحیح مسئولیت های معوقه به آنان از طریق آموزشهای تئوری و عملی هر چند كوتاه. ایجاد روابط مفید كاری بین پرسنل تولید و قسمت مدیریت كه در مرحله ایده ال این رفتارها باید تبدیل به فرهنگ موجود در كارگاه گردد.
گام ششم: به حداقل رساندن وقت تلف شده حین تولید. از كوچكترین مسائل هم نباید صرف نظر شود و حتی كم اهمیت ترین قطعات و ابزار آلات باید در جای خود كه بسته به مكان مصرف آن است قرار داشته باشند.
گام هفتم: در آخرین مرحله باید تكرار دوره ای موارد بالا را در نظر داشت زیرا هیچ گاه در اولین دفعه اجرای TPM نمی توان به كلیه اهداف لازم دست پیدا كرد و بالا بردن كیفیت تولید و میزان راندمان كاری تنها از طریق مداومت در اجرای روشهای مدیریتی و نظارتی ممكن می باشد.
به طور خلاصه اهداف اصلی اجرای هفت مرحله فوق را می توان در چهار عنوان زیر بیان كرد:
• به صفر رساندن خرابی ماشین آلات
• به صفر رساندن اتلاف وقت جهت تنظیمات مجدد (setup) و اضافی
• به صفر رساندن ایجاد نقص در سیستم
• به صفر رساندن وقت تلف شده در اثر سوانح و حوادث پیش بینی نشده

2-9 مرحله اول:
آشنایی با كار در محیط تمیز و مرتب
این مرحله از انجام كار كه گام آغازین آن نیز محسوب می شود تنها مرحله ای است كه می توان گفت با تمامی مراحل تولید دارای یك ارتباط مستحكم و مستقیم می باشد. اولین نتیجه كار كردن در محیط های منظم طبق تجربه شركت های بزرگ ایجاد همدلی و اتحاد میان مدیریت و كاركنان می باشد زیرا مدیران هنگامی كه محیط کار كارگران و كاربران تمیز و منظم باشد می توانند به راحتی از نحوه انجام كار توسط آنها آگاه شده و نقایص موجود در روش انجام كار را برطرف نمایند. از طرفی كاربران و كارگران نیز هنگامی كه در محیط های منظم كار می كنند قادر خواهن

د بود توانایی های خود را در مورد انجام كار و نگهداری از محیط كاری بهتر نشان دهند. به دست آوردن راحت تر سرمنشأ اصلی مشكل نیز از دیگر نتایج كار كردن در محیط تمیز می باشد زیرا هنگامی كه كلیه مراحل تولید را می توان به راحتی نظاره گر بود راحتر می توان جایی كه مشكل دارد را مشخص كرد و برای رفع آن مشكل اقدام نمود. اگر بتوان در یك سیستم تولیدی مشكلات و نقایص را به همان راحتی كه تشخیص داده می شوند از بین برد جلوی یكی از اصلی ترین راههای هدر رفتن سرمایه گرفته خواهد شد و در نتیجه آن هزینه های تولید پایین آمده می توان جنس تولید شده را با قیمت كمتر در بازار عرضه كرد و در بازارهای رقابتی جای بهتری برای فروش بدست

آورد.
اما یك كارگاه تمیز به معنای واقعی فقط مكانی عاری از زباله و كثافت نیست بلكه هدف اصلی از عنوان كردن نظافت و نظم در یك سیستم، روشن بودن روش انجام كار می باشد و چه بسیار سیستم هایی كه به ظاهر از نظم و ترتیب خوبی برخوردارند اما به علت داشتن ضعف های نهان بزرگ قادر به ارائه محصول با كیفیت و با قیمت تمام شده پایین نمی باشند. هنگامی كه یك عمل در كارگاه به صورت واضح انجام می شود علاوه به امكان داشتن نظارت بهتر، می توان در هنگام نیاز كارمندان را نیز جابجا كرد. از مشكلاتی كه در حال حاضر كشور ما خودنمایی می كند كم بودن قابلیت پرسنل جهت تعویض كار و مسئولیت در محیط است و یك كاربر فقط قادر است با دستگاهی كه سالها با آن كار كرده كار كند و اگر مسئولیت یك دستگاه دیگر هر چند مشابه دستگاه قبلی به وی واگذار شود حداقل تا مدت زمانی كه به آن عادت نكرده باشد قادر به ارائه توانایی های خود نیست اما هنگامی كه محیط كاری دارای نظم و ترتیب باشد ماشین آلات موجود نیز به تبع آن كمتر دارای مشكل شده و ویژگیهای خاص هر دستگاه واضح تر مشخص می شود.
علاوه به مسائل گفته شده اهداف جنبی كار در محیط تمیز و منظم را می توان به صورت زیر عنوان كرد:
1-امكان اندازه گیری و فهم خیلی از مشكلات در روش تولید به صورت مخفیانه
2-كاهش احتمال آتش سوزی در اثر انباشته مواد اضافی و آشغال ها به روی هم
3-یافتن فضای باز و زیادتر در اثر خالی شدن محیط از وسایل اضافی، آشغال ها و ضایعات تولید
4-جلوگیری از هدر رفتن مواد اولیه و وقت
5-جلوگیری از خراب شدن قطعات و ماشین آلات
اما برای ایجاد یك محیط منظم و تمیزكاری، TPM روشی را پیشنهاد می كند كه دارای هفت گام بوده و به “7S “ معروف شده است زیرا همه عناوین گامها با حرف ا نگلیسی S شروع می شود اكنون این هفت مرحله را به اختصار بیان نمائیم:
1-جداسازی (Separate): در ابتدا باید تمامی لوازم،‌ قطعات،‌ ابزار و وسایل مورد نیاز در قسمت های مختلف از هم جداسازی شده و وسایل هر قسمت در مكانی نزدیك به محل آن انبار گردد و وسایل اضافی كه كاربردی نداشته و یا خیلی كم مورد نیاز است باید از جلو دست و پای كاربران جمع آوری شده و در مكانی دورتر ذخیره سازی شود.
2-مرتب سازی (Straighten): قرار دادن هر ماشین، ابزار و وسیله در مكانی كه امكان دسترسی به آن به بهترین صورت ممكن موجود باشد و كمترین اثر منفی را روی دیگر قسمت های موجود

در كارگاه داشته باشد علاوه بر آنكه تمیز كردن آن در این مكان آسان بوده و نیازی به حمل و نقل نداشته باشد.
3-نظافت (Scrub): تمیز كردن هر چیز ممكن در محیط كاری اعم از ماشین آلات، ادوات و ابزار آلات مورد استفاده و روغن كاری قطعات متحرك به صورت منظم و صحیح ضمن رعایت مسائل نظافتی.
4-ایمنی (Safety): اطمینان از سالم بودن كلیه وسایل و ادوات و چك كردن قطعات داخلی ماشین آلات از نظر سالم بودن و كاركرد صحیح. اطمینان از اینكه تمام وسایل موجود در سرجای خود

قرار دارند و هنگام كار خطری نیروی انسانی و ماشین آلات را تهدید نمی كند.
5-عادت (Spread): كاربران و كارگران خط تولید باید همواره عملیات نظافت و تمیز كردن محیط كاری و ماشین آلات را به طور روزمره و از روی عادت انجام دهند. نه اینكه هر بار كه مدیر به آنها دستوری را اعمال می كند آن را انجام دهند. انجام مراحل 1 تا 4 در محیط كاری باید به صورت كاملاً روزمره و طبیعی انجام شود، همان طور كه در قبل هم بیان شد هدف ایده ال این قسمت فرهنگ سازی در نظافت می باشد به این صورت كه تمامی افراد موجود باید نظافت را به عنوان یك هنجار كاری در محیط مدنظر داشته باشند و تنها در این صورت است كه افرادی كه به نظافت اهمیتی نمی دهند خود به خود یا از محیط كاری كنار می روند تا وادار به انجام آن شوند.
6-استاندارد كردن كار (Standardize): ایجاد سیستمی كه در آن حتی بدون موجود بودن یك نظارت دقیق كلیه مراحل گفته شده به صورت استاندارد اعمال شود.
7-رضایت (Satisfy): ایجاد رضایت در مشتریان داخلی و خارجی هنگام بازدید از خط تولید كه باعث اعتماد بیشتر آنها جهت خرید از محصولات تولیدی می شود.

نكته ای را كه در اینجا می توان به آن اشاره كرد روش انتخاب اجناس با كیفیت از تولیدات معیوب در گذشته و حال است،‌ در قدیم برای اطمینان از كیفیت اجناس، یا تمامی تولیدات را بازرسی و چك می كردند كه وقت بسیار زیادی می گرفت و یا اینكه از بین هزاران قطعه جنس تولید شده چند نمونه را به طور تصادفی انتخاب كرده و از لحاظ فنی بررسی می كردند و نتیجه بدست آمده را برای كل محصول تعمیم می دادند اما در روشهای امروزی این پروسه تولید است که اهمیت دارد و می توان این نتیجه را گرفت كه هنگامی كه كلیه مراحل نظارت و تست تولید در كارگاه و خط تولید رعایت می شود به طور قطع و تعیین محصولات تولید شده از نظر كیفیت تأیید شده و قابل استفاده می

باشند و مثلاً كارخانه ای كه دستگاه مخصوص تست قسمتی از قطعات تولیدی كه بدون موجود بودن این دستگاه امكان آن نیست را در اختیار ندارد هر چند محصولاتش در روش انتخاب تصادفی مشكلی از لحاظ كیفی نداشته باشد. قابل قبول نبوده و برای كنترل كیفیت حتماً‌ باید تست های لازم را روی تولیدات انجام دهد. این روش كنترل كیفیت خصوصاً در مورد تولیداتی كه یك بار مصرف بوده و امكان كارآیی بعد از انجام تست روی یك قطعه وجود ندارد بسیار بكار می آید. بهترین نوع این روش هم اكنون در كارخانه جات تولید كیسه های هوا اتومبیل (Air – Bag) پیاده می شود كه تاكنون به موفقیت های زیادی است یافته و همانطور كه ملاحظه می شود میزان خطای عملكرد در كیسه های هوا در حال حاضر به صفر بسیار نزدیك است.

9-3 مرحله دوم:

شناسایی ریشه اصلی مشكلات
تا اینجا اگر توانسته اید كارگاه و خط تولید خود را از نظر نظافت و ایجاد نظم به مرحله مطلوب برسانید قادر خواهید بود راحت تر مشكلات موجود را شناسایی كنید اما آیا می توان به معضلات و مشكلات اصلی كه شاید به راحتی دیده نشوند هم دست پیدا كرد.

در جواب این سؤال باید یادآور شویم كه ریشه اصلی مشكلات در اغلب موارد خود را چشم مدیران دور نگه می دارند و یا آنها را دچار سردرگمی می كنند. مثلا در بسیاری مواقع كاربران دستگاههای مختلف قطعات یدكی بسیار زیادی مصرف می نمایند و دلیل آن را شكستگی و معیوب شدن قطعه قبلی می دانند. اما آیا واقعاً با تعویض یك قطعه مشكل حل می شود یا این قطعه جدید هم همانند دیگر قطعات قبلی بعد از مدت كوتاهی خراب و یا شكسته شده و از خط خارج می شود؟ در این

جاست كه یك مدیر مدبر و با لیاقت قادر است ارزش خود را به نمایش گذاشته و با دید فنی و كارشناسانه می تواند مشكل اصلی را یافته و آن را ریشه كن سازد و با این عمل از هدر رفتن سرمایه جهت خرید قطعات یدكی جلوگیری بعمل می آورد كه در نهایت سیستم را به سمت هدف نهایی TPM كه همان كاهش هزینه های تولید و افزایش كیفیت می باشد. نزدیك و نزدیك تر م

ی كند اما دانش و اطلاعات لازم جهت كشف ریشه مشكلات را فقط مدیران با تجربه و آگاه در اختیار دارند كه در اینجا به اهم مواد آن اشاره می كنیم:
1 بدست آوردن 5 دلیل برای هر مشكل: قبلاً نیز به طور خلاصه در مقدمه بحث به آن اشاره كردیم كه ژاپنی ها در ضرب المثلی زیبا بیان می كنند كه هر اتفاق هر چند کوچک حداقل دارای 5 دلیل است. این ضرب المثل ژاپنی می تواند راهنمای خوبی باشد برای مدیران و متخصصان كه دید خ

ود نسبت به مشكلات را وسیع تر كرده و در افق های دورتر دلیل اصلی را جستجو كنند.
2 تعویض قطعات معیوب: همان طور كه اشاره شد می توان با یك مدیریت صحیح از تعویض بی جهت قطعات یدكی در كارگاه جلوگیری كرد اما نه به این منظور كه ماشین آلات با قطعات معیوب كار كنند و یا قطعه ای كه عمر مفید آن به پایان رسیده هنوز مشغول به كار باشد بلكه باید نسبت به انتخاب صحیح قطعات جهت كارهای مختلف و توجه داشتن به میزان عمر مفید هر قطعه بسته به نوع كاری كه انجام می دهد روش مدیریتی را پایه ریزی كنیم تا از هدر رفتن سرمایه كه نتیجه آن بالا رفتن قیمت تمام شده است جلوگیری شود.
3 انجام دقیق تنظیمات: یكی از مهمترین دلایل خراب شدن یك قطعه یا ماشین در حین انجام كار نداشتن تنظیم های اولیه (Set – up) و ثانویه صحیح می باشد. هنگامی كه یك دستگاه یا قطعه طبق شرایط استاندارد خودكار نكند یعنی از تنظیم خارج شده و دیگر قادر نیست بازده زمانی كه كاملاً تنظیم است را داشته باشد. در رابطه با قطعات متحرك ماشین آلات باید به میزان دور در دقیقه (rpm) و بار وارد به قطعه بطور متوسط حساسیت زیادی نشان دهیم چون در اثر صحیح نبودن هر كدام از این دو عامل گفته شده عمر مفید به طرز چشمگیری كاهش پیدا می كند. جهت یك تنظیم دقیق نیز اولین نكته ای كه باید وجود داشته باشد دانش فنی در زمینه كار آن قطعه است پس هیچ گاه به كارگران ساده و كاربران بدون دانش فنی نباید اجازه تنظیمات اصلی یك دستگاه داده شود.

4 واضح و شفاف بودن محیط و روش كار: محیطی كه در آن تولید صورت می گیرد باید تا جایی كه امكان دارد تمیز و شفاف باشد تا مدیران مربوط بتوانند با صرف كمترین وقت ممكن اشكالات را یافته و نسبت به حل آن اقدام كنند. باید روشی برای دفع هر چه سریعتر ضایعات و قطعات مزاحم از محیط كاری پیدا كرد تا كمترین میزان آلودگی های جانبی در محیط كار وجود داشته باشد. برای محافظت از دستگاهها و داشتن دید از آنها حین انجام كار می توان از روكش های پلاستیكی شفاف استفاده كرد كه هم باعث جلوگیری از ورود آلودگی و كثیف شدن دستگاه می شود و ه

م می توان قطعات متحرك را حین انجام كار مشاهده كرد.

9-4 مرحله سوم:
جمع بندی و آنالیز كردن داده ها و اطلاعات

قبل از ورود به مرحله سوم كه اولین مرحله از طراحی یك روش جدید است باید از حسن انجام مراحل قبلی اطمینان حاصل كنیم. تنها زمانی می توان اطمینان كامل را از انجام یك عمل در محیط كاری داشت كه انجام این كار به صورت استاندارد در محیط كاری فرهنگ سازی شده باشد و كاربران و كارگران آن را از روی عادت و طبق وظایف خود به صورت روزمره انجام دهند. یك سیستم تمیزبا یك خط تولید شفاف را طبق مراحل قبل به وجود آوریم اما اكنون باید روشی را جهت نگهداری از این سیستم و تكرار مفید و مجدد برخی سرویس ها پیاده نمائیم. جهت نیل به این هدف باید نسبت به تهیه چك لیست های خاص (Check – list) برای هر قسمت و دستگاه اقدام كرده و اطلاعات و ارقام بدست آمده از آنها را آنالیز كرده و مشخص كنیم وظیفه بخش نگهداری TPM در هر روز چیست؟ برای استاندارد كردن سرویس و نگهداری باید چندین فاكتور را مد نظر داشت كه در زیر به خلاصه به آنها اشاره می كنیم:
1- چه دستگاههای باید تمیز و بازدید شوند: برای نیل به این هدف باید برای هر وسیله یك تقویم میزان ساعت كاری تنظیم شود و مشخص باشد كه یك ماشین خاص بعد از چند ساعت كاری باید مجدداً سرویس و تنظیم شود. پس در پایان هر روز كاری باید تعداد ساعاتی كه وسیله كار كرده است در تقویم كار مربوط ثبت شده و هموار میزان كل ساعات كاری بعد از آخرین عمل تنظیم مشخص باشد.

2- ماشین آلات مختلف چگونه باید سرویس و تنظیم شوند: برای بدست آوردن اطلاعات لازم این قست مدیران باید مستقیماً به دفترچه های راهنمای ماشین آلات مراجعه كرده و اطلاعات لازم را كسب نموده با تجربه و سابقه كاری كه از دستگاه و ماشین آلات مورد نظر سراغ دارند نسبت به ایحاد روش تمیز كردن، بازدید و كنترل اقدام نمایند. بدیهی است كه كلیه مواردی كه لازم است كنترل شوند از دستگاهی به دستگاه دیگر و نیز در سرویس های دوره ای مختلف (مثلاً سرویس بعد از 100 ساعت كاری یا سرویس بعد از 1000 ساعت كاری) كاملاً با یكدیگر فرق داشته و مدی

ر باید جهت انجام هر كدام از این اعمال یك چك لیست كامل تهیه نماید تا كاربر موارد ذكر شده توسط مدیران بخش نگهداری TPM را یك به یك و با دقت بررسی كرده و مشاهدات خود را به صورت كامل ثبت نموده تا در سابقه كاری دستگاه ثبت شود. گزارش بازدیدهای دوره ای وضعیت فعلی ه

ر قسمت از وسیله كه در چك لیست گفته شده باید بازدید شود باید به طور واضح و مشروح و جدا جدا در پرونده هر دستگاه ضبط و بایگانی شود تا در هنگام نیاز با استفاده از سوابق موجود بتوان بهترین راه نگهداری از دستگاه و مقابله با مشكلات احتمالی را پیدا كرد.
3- چه كسانی باید عملیات بازدیدهای لازم را انجام دهند: همان گونه كه در قبل هم به آن اشاره شد هنگامی می توان از یك كاربر انجام یك عمل را به طرز صحیح و حرفه ای خواستار بود كه قبلاً نسبت به آن آموزش دیده باشد و اطلاعات فنی لازم را دارا باشد. مسلم است كه اگر چك لیست های بازدید دوره ای توسط افراد بی تجربه و اطلاعات پر شوند ارزشی كه نخواهند داشت به كنار بلكه باعث ثبت اطلاعات غلط در پرونده ماشین آلات می شوند كه آنالیز و جمع بندی سوابق را با مشكل روبرو می كند و قدرت اتخاذ تصمیمات صحیح از مدیران در مواقع نیاز را از آنها سلب می نماید. پس انجام هر قسمت از بازدید باید توسط افراد خبره كه توانایی و اطلاعات لازم را دارند صورت گیرد تا چك لیست ها به صحیح ترین نحوه ممكن تكمیل شوند.
4- ابزار چك كردن هر قسمت و عكس العمل دستگاه: پس از اینكه كاربران چك لیست مخصوص هر سرویس را از مدیران خود دریافت نمودند طبیعتاً به ابزار و وسایلی برای چك كردن نیاز دارند كه نوع ابزار مورد استفاده (میكرومتر – سختی سنج – كوانتامتر و …) باید در فرم چك لیست عنوان شود و واكنش ها و مشخصات دستگاه بعد از چك كردن با یك دید فنی آنالییز و در چك لیست ثبت شود.
پس از انجام مراحل فوق، یك چك لیست بازدید دوره ای به طور كامل و صحیح تكمیل گشته است در این مرحله مدیران بخش نگهداری TPM باید نسبت به دریافت كامل ترین اطلاعات از چك لیست های موجود اقدام نمایند. بهترین روش برای ثبت اطلاعات بدست آمده و مقایسه آن با سابقه رفتای ماشین آلات در گذشته رسم نمودارهای كنترلی می باشد تا بتوان با استفاده از آن نحوه عملكرد یك ماشین در زمانها و شرایط كاری مختلف و هنگامی كه كاربران مختلف روی آن كار می كنند را آنالیز و جمع بندی نمود و مدیران با تكیه بر دانش فنی مدیریتی و تجربه قبلی روش كاملی را جهت انجام كار با یك دستگاه اعمال نمایند.
اما نتجه اصلی انجام كارهای فوق جلوگیری از تكرار شدن مشكلات به دفعات زیاد و در حقیقت برگشت به عقب در حین تولید است. انجام صحیح این مراحل بخش زیادی از مشكلات را كاهش می دهد كه در نیتجه آن قیمت تمام شده نهایی تولید كاهش می یابد و تولیدات قادر خواهند بود در بازار رقابتی جهانی امروز با قیمت پائین تر عرضه شده و درصد زیادتری از بازار را به خود اختصاص دهند.

9-5 مرحله چهارم:
مشخص كردن و بیان نكات كلیدی انجام كار
در این گام باید روش ها و نكات مهم و كلیدی تولید را از دل كار بیرون آوریم. در این قسمت تجربه به كمك می آید و با استفاده از كاربران و مدیران با تجربه كه دارای سابقه کاری طولانی می باشند می توان سیستم را كارآمدتر ارائه كرد. با تركیب تجربه و دانش فنی سیستم قادر خواهد بود اشكالات خود را اتوماتیك‌وار برطرف كرده و روش تولید صحیح را روتین‌وار پیاده كند. حتی المقدور كاربران و كارگران باید تا جایی كه امكان دارد آموزشهای لازم در مورد كار در شرایط گوناگون (عادی و اضطراری) را دریافت كنند تا در هنگام بروز مشكلات پیش بینی نشده كمترین آسیب ممكن به سیستم وارد شود. حتی در برخی مواد لازم می شود كه كاربران آموزشهای حرفه ای كسب نمایند كه در این زمان سیستم باید با پیدا كردن فردی به عنوان جانشین، كاربر مورد نظر را ج

هت تعلیم به مراكز آموزش فرستاده و هزینه تحصیل وی را نیز پرداخت نماید تا پس از برگشت وی مسئولیت ماشین آلات بخصوص كه كار با آنها مشكل بوده و نیاز به تخصص فنی دارد به این فرد سپرده شود. بدیهی است كه هزینه هایی را كه سیستم برای آموزش متصدیان و كاربران متحمل می شود در كمترین زمان برگشت می شود و در مجموع حتی از نظر اقتصادی برای كل مشتریا

9-6 مرحله پنجم:
آموزش كاربران، كارگران و مدیران
یكی از نكات اصلی و پایه ای در رابطه با نحوه اداره یك سیستم و همكاری بین بخش های مختلف آن داشتن اطلاعات از نحوه انجام كار و تولید در كارخانه می باشد. حتی كسانی كه به طور مستقیم با روند تولید سروكار ندارند باید با روش كار به صورت مقدماتی آشنایی داشته باشند تا بتوانند در هنگام تصمیم گیری پس زمینه مناسبی از اهداف كار خود داشته باشند بطور مثال مدیران درجه 1، سرگروههای كاری و كاربران تمامی قسمتها باید نسبت به عملكرد های زیر اطلاعات پایه ای را داشته باشند.
1- سیستم های هیدرولیك: نحوه حركت مایع هیدرولیك و فشارها و خطرات موجود، عمر مفید و نحوه عمل موتور، پمپ و …
2- سیستم های پنوماتیكی: نحوه ایجاد فشار،‌ متراكم كردن هوا، قطعات موجود در سیلندرها، خطرات موجود حین انجام كار و عمر مفید هر قطعه.
3- سیستم های الكترونیكی: دانش مقدماتی در زمینه رایانه، مدارهای ساده الكترونیكی، جریان های مستقیم و متناوب، قدرت و توان، ولتاژ و آمپراژ برق.
4- روغن كاری: علل اصلی روغنكاری و روانسازی حركت، مواقعی كه باید یك دستگاه، ماشین یا قطعه را روغن كاری كرد، تشخیص كیفیت ماده روان ساز خوب از بد و خطرات موجود در اثر سهل انگای از روغنكاری.
5- قسمتهای فنی و مكانیكی: نحوه انتقال حركت و قدرت، روش كار گیربكس ها و تسمه ها. میزان حد نهایی فشار روی یك قطعه، عمر مفید هر قسمت و میزان دور مناسب برای قطعات متحرك و چرخنده.
اما روش آموزش دادن موارد گفته شده باید طوری باشد ك هر فرد اطلاعاتی كه با مسئولیت خود همخوانی بیشتری دارد را به صورت كاملتر و اطلاعات دیگر قسمت ها را به صورت مقدماتی و ساده ولی به صورتی كه همواره در ذهن خود داشته باشد بیاموزد. این آموزشها حتماً باید به صورت گام به گام و در حین انجام كار به كاربر و مدیر مربوط داده شود كه در اصطلاح به آن One – point lessons می گویند. باید توجه داشت كه مدت زمان این گونه آموزش ها حداكثر 5 دقیقه می باشد و حتماً بعد از آموزش باید از فرد سؤال شود كه آیا موضوع برای وی كاملاً‌روشن است و حاضر است كه مسئولیت انجام صحیح كار خود را بعد از یادگیری نحوه و روش انجام آن را به عهده گیرد یا خیر.
اما این گونه آموزش ها علاوه به اینكه اطلاعات فنی و تخصصی پرسنل را تا حد مطلب بالا می برد اثرات جنبی زیادی هم در محیط كاری دارد كه در ذیل به سه نمونه از آنها اشاره می كنیم:
1- جلوگیری از قطعه قطعه شدن كار: هنگامی كه پرسنل از روش ا نجام كار در قسمت های مختلف اطلاع كافی داشته باشند می تواند در انجام كار و مسئولیت خود طوری عمل كنند كه بیشترین سازگای را با دیگر بخش ها داشته باشد مثلاً در تولید یك قطعه هنگامی كه كاربران بدانند كه چه نوع قطعه ای و با چه استانداردی برای قسمت بعدی جریان تولید مناسب تر است می

توانند با هماهنگ سازی خود از اتلاف وقت و سرمایه زیاد در قسمت های دیگر جلوگیری كرده و در كل از ایجاد جدایی بین قسمت های مختلف تولید جلوگیری به عمل آید.
2- آنالیز دقیق مشكلات به وجود آمده: از قدیم از ضرب المثلها یاد گرفته ایم كه همیشه مشورت را در رأس امور خود قرار دهیم. در هنگام بروز مشكلات، یك قسمت از كار به تنهایی قادر نخواهد بو

د كه نسبت به رفع آن اقدام كند ولی اگر از دیگر قسمت ها نیز به كمك بیایند هر قسمت نسبت به كار تخصصی خود در شریان كلی تولید می تواند كمكی به آنالیز و ریشه یابی مشكلات نماید و در نهایت مشكلات موجود در كمترین زمان و با بالاترین میزان دقت و درستی برطرف شده و كمترین ضربه به جریان تولید را وارد می آورد.
3- حفظ رابطه كاربران با همدیگر و قسمت مدیریت: یكی دیگر از نكات مهم در موفقیت یك سیستم تولید وجود روابط كاری مفید و سالم بین كاربران و كارگران و نیز بین كاربران و مدیران می باشد. تشكیل جلسات حضوری بین افراد و پرسنل در مورد روند انجام کار و كسب پیشنهادهای موجود برای بهتر كردن روش تولید از جمله اقداماتی است كه انجام خواهد شد در صورتی كه پرسنل نه فقط به مسئولیت مستقیم خود بلكه نسبت به روند كلی انجام كار اطلاعات لازم را دارا بوده و در محیط كاری همكاری دوستانه ای با هم دارند.
مطالبی كه گفته شد مسائل اصلی آموزش كاربران و كارگران و حتی مدیران تولید می باشد كه یك روش كامل آموزش به سبك ژاپنی در محیط كارگاهی در مبحث بعدی آمده است كه روش آموزش صحیح TPM را به طور كامل توضیح می دهد.

9-7 مرحله ششم:
تأمین قطعات یدكی و لوازم مورد نیاز
تأمین لوازم مورد نیاز كار اعم از قطعات یدكی و ابزارآلات مورد استفاده از بخشهای مهم در تولید می باشد، هنگامی كه این لوازم در دسترس كاربران نباشد آنها قادر به انجام مسئولیت های خود نبوده و یا از انجام كار با كیفیت مناسب عاجزند. اما روش تأمین قطعات یدكی و ابزار آلات نیز نباید به گونه ای باشد كه باعث هدر رفتن سرمایه و در مجموع افزایش هزینه های تولید می گردد. برای بازبینی در روشهای تأمین قطعات یدكی و ابزار آلات نكاتی بسیار ساده را می توان رعایت كرد كه باعث افزایش میزان بازدهی به طرز قابل توجهی می شود. در ابتدا باید افراد و شرك

ت هایی كه در رابطه با تأمین قطعات یدكی با شما همكاری می كنند را طبقه بندی كرده و نحوه همكاری هر كدام باید به طور كامل و واضح مشخص باشد، میزان قطعاتی كه در هر ماه توسط هر كدام از این افراد و شركتها تهیه می شوند باید در بایگانی ثبت و ذخیره شود و درعین حال چارت های مخصوص برای میزان مصرف قطعه یدكی تهیه شود تا همیشه مشخص باشد كه چه قطعه ای پس از چند ساعت كاری مصرف، معمولاً خراب می شود و احتیاج به تعویض دارد و احیاناً بتوان میزان خطاهای انسانی در خراب شدن ماشین آلات را بدست آورد.
در مرحله بعدی باید مناسب ترین مكان را جهت نگهداری و انبار كردن قطعات یدكی

در نظر گرفت. نكته ای را كه باید در این مرحله به آن توجه كرد. نگهداری قطعات در نزدیك ترین مكان به م

حل مصرف است ولی باید به صورتی باشد كه برای حمل و نقل افراد و كالا مشكلی را ایجاد نكند برای نگهداری ابزارآلات و وسایل مورد نیاز مثل آچار، پیچ گوشتی، انبردست، مته و … حتماً باید بوردهایی چوبی ساخته شوند كه روی دیوار نصب شده و تمامی ابزار های ممكن روی آن قرار گیرند. باید توجه داشت كه طرح هر وسیله زیر مكان آویزان كردن آن باید كشیده شود تا بتوان هر وسیله را به راحتی سرجای مخصوص خود قرار داده و علاوه بر آن می توان یا یك نگاه به تابلو متوجه شد كه چه ابزارآلاتی در جای خود قرار ندارند و یا چه وسایلی اكثراً بلااستفاده باقی مانده اند.
یكی دیگر از نكاتی كه می تواند جهت جلوگیری از هدر رفتن سرمایه بسیار مفید باشد، اختصاص مكانی جهت انبار كردن قطعات خراب می باشد. به این معنی كه هنگامی كه قطعه ای خراب و یا شكسته می شود آن را دور نریزیم و در مكانی كه حتی الامكان دور از خط اصلی تولید باشد ذخیره سازیم. در مواقعی كه قطعات جایگزین آن قطعه دچار اشكال می شوند می توان از قطعه خراب شده برای استفاده مجدد از قسمتهایی كه سالم هستند استفاده كرد و یا با بررسی چندین قطعه مشابه كه دچار نقص مشترك بوده اند برای جلوگیری از خراب شدن قطعات جدید استفاده نمود.
در مرحله آخر در صورت موجود بودن ماشین آلات لازم مثل ماشین تراش، بیل، اره و در مواقع لازم CNC می توان قطعات یدكی در محل كارخانه تولید كرد. برای انجام این كار باید از قطعاتی كه احتمال خراب شدن آنها زیادتر است و یا قطعاتی كه یدك آن در بازار موجود نیست نقشه ساخت تهیه كرد و در بایگانی ثبت نمود تا در هنگام نیاز بتوان در كوتاهترین زمان ممكن یك یا چندین قطعه یدكی را ساخت. این كار علاوه بر آنكه وقت تلف شده جهت تهیه قطعات یدكی و صرفه جویی

زیادی می كند باعث می شود كه سرمایه كمتری برای خرید قطعات یدكی از بازار صرف شود كه به همان هدف نهایی TPM یعنی كاهش هزینه تولید منجر می شود. نكته مهم در این زمینه مشخص ساختن قطعاتی است كه امكان ساخت نمونه یدك آن در محل كارگاه غیر ممكن است و باید قبل از اینكه به قطعه یدكی نیاز پیدا شود مكان های ممكن جهت ساخت و یا خرید این قطعات مشخص شود و احیاناً یك نمونه نیز خریداری و در انبار نگهداری شود تا در مواقع بحرانی وقت زیادی ج

هت خرید و انتقال قطعات یدكی صرف شود.
Time is Money, Time spent walking for a part is waste, Don’t waste your Money.
– زمان پول است وقتی را كه برای پیدا كردن یك قطعه مصرف می كنی در حقیقت از بین برده ای، پول خود را از بین نبر!!

9-8 مرحله هفتم
چرخه را تكرار کنید، مهندسی نگهداری TPM پایان ندارد
پس از انجام كامل شش مرحله قبل هم اكنون در محیط تولیدی شما یك سیستم ساده و كارآمد TPM ایجاد گشته است. اما آیا تمام كار به پایان رسیده است و دیگر نیازی به بخش مهندسی نگهداری و تعمیر TPM در محیط كار نیست؟ جواب منفی می باشد زیرا درست در این لحظه باید كلیه اموری كه تا به حال طراحی و اجرا دشه اند مورد بازبینی قرار گیرند و نقاط ضعف و قدرت هر بخش به طور كامل مشخص و معین شود و برای رفع نقص آن اقدام گردد.
بطور كلی پس از پایان مرحله ششم مدیر بخش TPM باید شرایط فعلی محیط كاری را بخش به بخش و نقطه به نقطه با شرایطی كه قبل از اعمال برنامه های TPM وجود داشته مقایسه كرده و میزان پیشرفت كار و درصد دستییابی به اهداف نهایی برنامه مشخص كند. باید بدانیم كه دربار اول اجرای TPM اگر بتوان به 20 تا 30 درصد اهداف از پیش طراحی شده دست پیدا كنیم، نسبتاً خوب عمل كرده ایم و اگر بتوانیم به 60 تا 70 درصد اهدافمان برسیم عالی برنامه ریزی و اجرا كرده ایم. رسیدن به همه اهداف ایده آل TPM به طور 100 درصد هیچ گاه امكان پذیر نیست ولی اگر به عقیده خودمان خیلی خوب عمل كرده باشیم باز هم نكات ضعفی وجود خواهد داشت كه می توان با تكرار مجدد مراحل اجرای TPM آنها را برطرف كرد. یك TPM كارآمد سیستمی است كه اتوماتیك وار در جهت بهبود روش كار و تولید از پیشنهادهای جدید استقبال می كند و از انجام هر عملی كه باعث نزدیك تر شدن به هدف نهایی یعنی افزایش كیفیت تولید همراه با كاهش هزینه آن است دریغ نمی ورزد. هنگامی كه یك روش TPM برای بار اول در سیستم پیاده می شود، اجرای آن برای دفعات بعدی بسیار راحت تر و مقیدتر خواهد بود. پس اجرای اولین سری TPM شما دارای یك پرونده كامل و مفید از هر كدام از ماشین آلات و ابزار تولید بوده و از قابلیت ها و توانایی های هر

كدام از پرسنل اعم از كارگران، كاربران و مهندسان و مدیران اطلاعات كافی را بدست آورده اید و برای اجرای مجدد TPM از آنها بهره خواهید گرفت. هزینه های اضافی را به نسبت كاهش داده اید و برای كاهش مجددآن نیز آمادگی دارید. وقت هدر رفته پرسنل در یك روز كاری به مقدار زیادی كاهش پیدا كرده است و پس از اجرای مجدد در این برنامه قادر خواهید بود وقت مفید كلیه

نیروهای انسانی خود را تا حد مطلوببی افزایش دهید. روند اصلی تولید طبق برنامه ریزی پیش می رود و برای مقابله با شرایط بحرانی و پیش بینی نشده تدابیری اندیشیده شده است كه در مراحل بعدی این اقدامات كاملتر خواهد شد تا حدی كه وقت تلف شده در هنگام بروز مشكلات به صفر نزدیك می شود. با استفاده از چك لیست های TPM مدیران تولید توانایی پیش بینی هنگام بروز مشكلات را دارا هستند و می توانند قطعاتی كه را كه احتمال می دهند در روزهای آینده از كار بیفتد را چند روز جلوتر جایگزین نموده و از توقف خط تولید برای مدت های هر چند كوتاه جلوگیری می كنند. باید فرا گیریم كه همواره كار برنامه ریزی و زمان بندی شده در مقابل كار اضطراری و از روی عجله قرار دارد و انجام هر دو اینها با هم غیر ممكن است.
Moving fast is not the same as going somewhere, fix it Right the first time.
همیشه سریع حركت كردن به معنای زودتر رسیدن نیست. هر مشكلی را در همان دفعه اول و به طور كامل حل كن
باید توجه داشت كه عجله نداشتن در كار به معنای دیر انجام دادن و یا كندی در انجام وظیفه نیست بلكه به معنای دستیابی تدریجی به اهداف عالی برنامه می باشد. برای مثال ایجاد روابط كاری مفید و مؤثر بین نیروی انسانی مستلزم صرف وقت و هزینه های زیاد می باشد كه طبیعتاً در مراحل اولیه اجرای برنامه TPM نمی توان به همه هدف ها دستیابی پیدا كرد و یا در زمینه پیش بینی كردن وضعیت خط تولید كه یكی از فاكتورهای مشخصه سیستم بهره ور فراگیر می باشد با تكیه بر اسناد و مدارك تنها یك بار اجرای TPM نمی توان به درستی اعمال نظر كرد و باید با جمع بندی چندین دوره كاری چك لیست ها و چارت های كنترل تولید ریشه اصلی مشكلات را همان طور كه در مراحل شش گانه قبلی به آن اشاره شد شناسایی كرده و از بین برد. (برای هر مشكل حداقل 5 دلیل پشت سر آن را پیدا كنید) مواردی كه در دفعات قبلی اجرای طرح فراموش شده و یا به درستی عمل نشده است را یادداشت كرده و بر روی چارت های مربوط میزان پیشرفت كار در هر دوره اجرای TPM را رسم نموده و نقاط ضعف و قدرت را مشخص نمایید. برای اینكه متوجه شوید كه چه عملی برای روند كلی اجرای برنامه مفید بوده است یا مضر باید به دو نكته اساسی توجه داشت: افزایش كیفیت تولید و كاهش قیمت تمام شده محصولات، حركتی كه باعث شود كیفیت محصولات تولید شده نسبت به قبل بهتر شده و یا باعث كاهش قیمت تمام شده سرانه تولید می شود برای شما روند مثبتی را در جهت نیل به اهداف TPM نشان می دهد.

در پایان اعمال یك بار روش TPM در محیط كارگاهی قسمت های زیادی از كار باید استاندارد سازی شده و وقت و زمان لازم برای انجام هر عمل به طرز قابل قبولی درست پیش بینی شود. در مورد تعمیرات ماشین آلات و دستگاهها تمامی موارد و جزئیات اعمال شده روی دستگاه هنگام تعمیر و یا روشها و متدهای استفاده شده باید به طور كامل شرح و نوشته شود و در بایگانی دستگاه و ماشین مورد نظر ثبت شود تا در هنگام نیاز بتوان از آن برای كاهش هزینه های نگهداری و كاهش وقت تلف شده هنگام تعمیر استفاده كرد از هر اتفاق ساده ای نباید به راحتی گذشت. مدیران و تكنسین های ما هر بخش نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) درباره كوچكترین اتفاقات و مسائل به

وجود آمده مسئولیت كامل دارند و هر مشكلی را هر چند كوچك باید در كمترین زمان ممكن به بهترین صورت ممكن رفع نمایند. از مسائل مطرح شده در این زمینه كه بسیاری از كاربران و حتی مدیران به آن توجه لازم را ندارند میزان بازده تولید یك ماشین یا وسیله است كه باید در سرویس های دوره ای كوتاه مدت اندازه گیری شود. اگر ماشین یا وسیله ای دارای بازدهی مثل زمان

ابتدایی آغاز بكارش نیست حتماً‌مشكلی دارد و باید مجدداً تنظیم شده و دوباره آغاز به كار نماید.
در جدول زیر كلیه اعمال انجام شده در مراحل قبلی كه منجر به تولید یك روش نگهداری منحصر به فرد برای كارگاه یا كارخانه مورد بحث می شود به طور شماتیك آمده است.
در اینجا و پس از عنوان كردن جدولی شامل كلیه برنامه های TPM روش طراحی و اجرای برنامه های مهندس و نگهداری و تعمیر به پایان می رسد اما در قسمت بعدی به سر فاكتور قابل اندازه گیری در یك كارخانه یا كارگاه تولیدی اشاره ای می كنیم كه اعداد و نتایج بدست آمده از آنها برای یك قضاوت ساده و درست از نحوه عملكرد روش های نگهداری موجود بسیار مفید هستند، این سه فاكتور اساسی APU, MTTR, MTBF می باشند كه در قسمتهای قبلی به MTBF و MTTR مختصرا اشاره ای داشتیم.

9-9 فاكتورهای قابل اندازه گیری در TPM
9-9-1 MTTR و MTBF
MTBF و MTTR همان طور كه در قسمتهای قبل نیز به آنها اشاره شده مربوط به میزان عملكرد ماشین آلات در یك خط تولید می باشند و مفهوم اصلی این كلمات به این صورت است:‌
MTBF: Mean time Between failures
تعداد شیفت كاری موجود بین دوبار خراب شدن یك ماشین یا وسیله خاص:
MTTR: Mean time to Repair
میزان زمان مصرف شده برای تعمیر و آغاز بكار مجدد دستگاه:
همان طور كه گفته شد واحد اندازه گیری MTBF میزان شیفت كاری می باشد، اهداف سیستم TPM در رابطه با ماشین آلات موجود را می توان در سه مورد زیر خلاصه كرد:
1- كاهش میزان MTTR تا حدی که ممكن است.
2- افزایش میزان MTBF تا حدی که ممكن است.

3- توقف كار ماشین در حداكثر 1% از زمانی كه برای نگهداری آن صرف می شود.
منظور از توقف ماشین در حداكثر 1% از زمانی كه صرف نگهداری آن می شود این است كه در یك سیستم كارآمد TPM عملیات مهندسی نگهداری و تعمیر همزمان با هم انجام می شود به طوریكه تكنسین بخش نگهداری هنگامی اعمال خود را روی ماشین انجام می دهد كه كاربر در همان زمان مشغول به كار با آن ماشین یا وسیله می باشد و تكنسین بخش TPM اطلاعات و داده های لازم برای كار خود را می تواند بدون دخالت در كار كاربر و فقط با تماشای نحوه كار ماشین و پرسیدن چند سؤال انجام دهد. فقط در مواردی (كمتر از 1%) كه جمع آوری اطلاعات باید هنگامی صورت

گیرد كه دستگاه تولید نمی كند. تكنسین بخش TPM از كاربر می خواهد كه كار متوقف كرده تا وی اطلاعات خود را جمع آوری كند.
اما برای افزایش میزان MTBF و همچنین كاهش MTTR باید به مسائلی خاص توجه داشت و موارد ساده و مخصوصی را در نظر داشت. عواملی را كه روی افزایش MTBF تأثیر مستقیم دارند به صورت زیر می توان طبقه بندی كرد:‌
1- خرابی های دستگاه: با ایجاد یك سیستم ساده برای نگهداری از ماشین آلات می توان میزان MTBF را تا حد مطلوبی بالا برد زیرا درصد زیادی از خرابیهای یك ماشین را پیش بینی و از به وجود آمدن آن جلوگیری می شود.
2- خراب شدن ابزار آلات: هنگامی كه ابزار و وسایل لازم جهت تعمیر صحیح ماشین آلات در دسترس نباشد، مسلماً نمی توان یك دستگاه ار طوری تعمیر و تنظیم كرد كه تا مدتها خراب نشود، سپس لازم است حتی المقدور از ابزار و وسایل نو و سالم در محیط استفاده شود و هنگامی كه ابزاری خراب می گردد در اولین فرصت جایگزین آن تهیه شده تا در هنگام استفاده مشكلی ایجاد نكند.
3- خرابی های جزئی و پیش پا افتاده: در اغلب موارد خرابیهای دستگاهها به علت سهل انگاری كاربران و یا شكسته و خراب شدن قطعات داخلی آن به علت پایان عمر مفید بوجود می آید باید توجه داشت كه هر اشكال كوچك كه حتی باعث از كار افتادن دستگاه برای فقط چند ساعت می شود روی میزان MTBF تأثیر زیادی گذاشته و روند شریان كلی تولید را به همان میزان عقب می اندازد و باعث بیكار شدن قسمتهایی می شود كه تولیدات باید به آنجا فرستاده شوند. از جمله مواردی كه باید به آن توجه داشت تعویض قطعات داخلی ماشین آلات پس از پایان عمر مفید آنهاست، متأسفانه در كشور ما رایج است كه تا زمانی كه یك قطعه كار می كند از آن استفاده می كنند و پس از اینكه خراب و معیوب شدن نسبت به خرید و جایگزینی آن اقدام می شود، این عمل دو ضرر اصلی را شامل حال قسمت تولید می كند اول اینكه هنگامی كه عمر مفید یك قطعه به پایان رسیده است قطعه دیگر كارایی اولیه خود را ندارد و مستقیماً روی قسمتهای دیگر دستگاه تأثیر منفی می گذارد و از كیفیت محصول نهایی نیز می كاهد. ضرر دوم وقت تلف شده و از كارافتادگی دستگاه است. هنگامی كه دستگاهی خراب می شود مدت زمانی طول می كشد كه عیب اصلی پیدا شود و بعد از یافتن قطعه معیوب باید نسبت به جایگزین كردن آن اقدام شود كه باعث خوابیدن خط تولید برای مدت هر چند كوتاه می شود.
برای كاهش میزان MTTR (میزان وقت لازم برای تعمیر یك دستگاه) نیز باید به عواملی توجه كرد كه هر چند با نكات راجع به افزایش MTBF شباهت دارند ولی در جای خود شایان ذكر می باشد كه در ذیل به آن اشاره می كنیم:
1- تشخیص درست علت اشكال: برای اینكه بتوان كاری را در كوتاهترین مدت زمان ممكن به

انجام رساند باید از روش درست آن استفاده كرد. میزان وقتی كه برای تشخیص نوع خرابی هدر می رود بسیار با ارزش است زیرا می توان با افزایش آن به میزان خیلی كم مطالعه را دقیق تر كرد و نتایج درست تری را به دست آورد و قطعه ای را كه واقعاً خراب است را تعمیر و تعویض كرد. در بسیاری موارد در اثر نگاه سهل انگارانه به مشكلات، مدیران دستور تعویض قطعه ای از دستگاه را می دهند كه پس از هدر رفتن وقت و هزینه مشخص می شود كه ماشین یا دستگاه مربوطه هنوز مشكل دارد و یا مشكل آن به طور كامل مرتفع شده است.

2- رفع مشكل در كمترین زمان: واژه ای كه در كشور ما به آن زیاد پرداخته می شود ولی متأسفانه به آن درست عمل نمی شود «مدیریت بحران» می باشد لازم به تذكر است كه تمامی مشكلات ریز و درشتی كه در كارگاه به وقوع می آید یك نوع بحران برای روند كلی تولید است. وظیفه اصلی هر مدیر هم مدیریت برای رفع نقص و مشكلات است. در كارگاه همه توجه مدیران باید معطوف به سریع تر حل كردن مشكلات باشد كه در واقع همان كاهش میزان MTTR است. تدابیری كه در این زمینه اندیشیده می شود باید به صورتی باشد كه در هنگام بروز مشكلات یك سیستم، تعمیركار مجهز به وسایل و ابزار لازم به صورت اتوماتیك وارد عمل شود و حتی المقدور پرسنل این بخش باید قابلیت ساعات كار طولانی را داشته باشند مثلاً اگر یكی از دستگاههای اصلی خراب شده است مسئولین تعمیر آن باید 24 ساعته روی آن كار كنند تا در كمترین زمان مشكل حل شود. پس بكارگیری پرسنل كارآمد و حرفه ای و تأمین شرایط لازم برای كار آنها وظایف اصلی مدیران در مورد مدیریت بحران می باشد.
3- بهینه سازی در روش و مكان انبار قطعات یدكی: هنگامی كه یك ماشین یا دستگاه خراب می شود به قطعات یدكی و ابزارآلات تعمیر و تعویض نیاز پیدا می كند. از نكات اصلی كاهش میزان MTTR روش استفاده از انبار قطعات یدكی است در محیط های صنعتی نسبتاً بزرگ انبار نیز به نوبه خود بزرگ تر و شامل اجناس زیادتری است. در این مورد بهترین كار تفكیك مكان نگهداری یا انبار برای كارهای مختلف است و هر قسمت برای خودش انباری جدا و مجزا دارد. درباره كارگاه های كوچك تر و جامكان هایی یا امكان جداسازی انبار وجود ندارد باید تمامی اجناس موجود در انبار را صورت برداری كرده و در صورت امكان با استفاده از نرم افزار های انبارداری از موجودی لحظه به لحظه اطلاع داشت. ورود و خروج هر جنس و قطعه ای از انبار باید طبق برگه های مخصوص صادر شده باشد و فردی كه قطعه را تحویل داده یا می گیرد رسید می دهد تنها با روش های انبارداری جدید و پیشرفته و كامل است كه می توان در مواقع بحرانی از موجودی كلی و جزئی انبار با خبر شد و قطعات لازم را در كمترین زمان ممكن به محل نیاز انتقال داد.

9-9-2 كاربری سودمند و واقعی (APU):
سومین فاكتور قابل اندازه گیری در TPM میزان كاربری سودمند واقعی (APU) است كه مخفف كلمه انگلیسی Actual Productive Utilization می باشد. APU در حقیقت یك عدد ساده است كه به راحتی محاسبه می شود و قادر است با تقریب مناسبی و به صورت نسبتاً دقیق میزان تأثیر برنامه ریزی نگهداری و تعمیر را اعلام كند. سه مسئله اساسی را كه می توان از طریق APU به آن دسترسی پیدا كرد در زیر عنوان شده اند:
1- قابلیت و توانایی یك سیستم:
در مقایسه APU میان ابتدای اجرای سیستم نگهداری TPM و بعد از پایان یك یا چند بار اجرای آن می توان از میزان افزایش قابلیت ها و توانایی سیستم مطلع شد. كمتر شدن میزان خرابی های دستگاه (افزایش MTBF) كاهش زمان لازم برای تعمیر یك دستگاه یا ماشین (كاهش MTTR) و نگهداری دستگاهها در شرایط مطلوب كه حاصل كار TPM است در افزایش میزان APU تأثیر مستقیم دارد.
2- قدرت اجرای كار:
APU می تواند قدرت روند اجرایی كار را نیز بیان كند. هنگامی كه میزان APU رو به افزایش است می توان این نتیجه را گرفت كه مدیریت قابل قبولی در سیستم پیاده می شود و پرسنل در جهت نیل به اهداف اصلی تولید قدم بر می دارند. استفاده از سرعت مناسب دستگاهها برای تولید، كم كردن توقف های كاری و بیكاری وسایل و پرسنل روی افزایش میزان APU تأثیر دارند.
3- كیفیت كار:
APU را از روی میزان تعداد تولیدات با كیفیت نسبت به میزان برنامه ریزی شده می سنجند. از طریق حذف موانع موجود كه باعث ضایعات شدن تولید می شوند می توان تعداد تولیدات مرغوب را زیادتر كرد كه در نتیجه آن میزان APU نیز بالاتر می رود.

9-9-2-1 محاسبه APU:
میزان عددی APU همواره به درصد بیان می شود و حداقل آن صفر و حداكثر ایده‌آل آن 100 می باشد فرمول اصلی محاسبه آن نیز در زیر آمده است:
APU= *100
اگر APU به صورت روزانه محاسبه شود و اطلاعات مربوط به هر روز در چارت های كنترل تولید ثبت گردند می تواند به خوبی نشانگر روند صعودی و نزولی كیفیت تولید و مدیریت اجرایی باشد. منظور از تعداد تولید با كیفیت مناسب تعداد قطعاتی است كه پس از تولید توسط قسمت كنترل كیفیت تأیید شده اند و استانداردهای لازم برای فروش و ورود به بازار را دارا می باشند. (همواره درصدی از تولیدات روزانه به علت معایب موجود در قسمت كنترل كیفیت تأیید نمی شوند و به قسمت ضایعات منتقل می گردند).
منظور از تعداد تولیدات برنامه ریزی شده تعداد قطعاتی است كه مدیر بخش تولید طبق برنامه ریزی خود انتظار تولید این تعداد قطعه با كیفیت و سالم را داشته است. برای محاسبه آن می توان از فرمول زیر نیز بهره گرفت:
تعداد قطعات برنامه ریزی شده=

مثالی برای محاسبه APU:
برای محاسبه میزان APU مثالی كه در كارگاه تولید رینگ های آلومینیومی دوچرخه (نیتراس) واقع در جاده مشهد – قوچان اندازه گیری شده است را عنوان می كنیم: شیفت كاری در این كارگاه از ساعت هفت صبح شروع می شود و تا ساعت 40: 14 ادامه پیدا می كند كه در مجموع 460 دقیقه وقت كاری است. در صبح و در ساعت 30: 9 افراد 20 دقیقه زمان برای استراحت و صبحانه دارند و ظهر نیز برای صرف ناهار و نماز 30 دقیقه زمان دارند پس تعداد دقایق مفید كاری 410 دقیقه (24600 ثانیه) می باشد.
410 = (صبحانه)20 – (ناهار و نماز)30 – (كل شیفت كاری)460: تعداد دقایق خالص كاری
طبق برنامه ارائه شده شركت سازنده زمان لازم برای تولید هر رینگ آلومینیومی با سایز استاندارد 26 اینچ، 25 ثانیه می باشد. اكنون تعداد قطعه برنامه ریزی شده برای تولید روزانه را از فرمول زیر بدست می آوریم:
تعداد تولیدات برنامه ریزی شده =25/24600= 984
از مطالب فوق نتیجه می گیریم كه روزانه اگر تعداد 984 عدد رینگ با كیفیت ساخته شود تولید با استاندارد لازم صورت گرفته و مدیریت توانسته به وظایف خود عمل كند. اما در ماه مرداد سال 1382 به طور متوسط روزانه 766 عدد رینگ آلومینیومی تولید شده كه 24 عدد آنها دارای كیفیت لازم نبوده و ضایعات شده اند. (رینگهای ضایعاتی در این كارگاه جهت ذوب مجدد به كوره های ذوب آلومینیوم فروخته می شوند اما آلومینیوم تولید شده پس از ذوب مجدد دارای قابلیت های قبلی نیست و آرایش مولكولی آن ضعیف تر شده است). در این جا می توان APU متوسط ماه

یانه این شركت را به صورت زیر محاسبه كرد:
742 = 24-766 = تعداد قطعات تولیدی با كیفیت
APU=984/742 % 4/75 = 100×
عدد APU بدست آمده برای این كارگاه حدود 75 درصد است و بیان می كند كه روند تولید در كارگاه 75 درصد اهداف اصلی مدیریت را برآورد می سازد. در این موقع مدیران باید با شناسایی نقاظ ضعف و قدرت روند تولید نسبت به افزایش APU اقدام كنند. به طور مثال در كارگاه عنوان شده اگر تعداد ضایعات روزانه 24 عدد به 8 عدد كاهش یابد میزان APU به 77 درصد افزایش پیدا می كند.

9-1 اهداف نهایی TPM
پس از معرفی فاكتورهای مهم و اساسی قابل اندازه گیری در TPM كلیه مراحل اجرایی طرح به پایان می رسد و مدیران برنامه ریز در این مرحله با انبوهی از داده ها و اطلاعات مواجه می شوند كه برای اجرای مجدد و رفع نقص TPM از آن استفاده خواهند كرد. اهداف ایده ال و نهایی TPM همان طور كه گفته شده افزایش میزان كیفیت تولیدات و كاهش هزینه تولید می باشد كه قدرت رقابت در بازار جهانی را داشته باشد. با پیاده سازی TPM نیروی انسانی و ماشین آلات در بالاترین سطح توانایی های خود كار می كنند و مشكلات به وجود آمده در حین انجام كار در كمترین زمان ممكن و با كمترین سوء اثر بر قسمت های دیگر مرتفع می شوند. ریشه اصلی مشكلات پیدا شده و از بین برده می شوند. كمترین هزینه اضافی برای حمل و نقل و قطعات یدكی صرف می شود، انجام كار با كیفیت در كارگاه فرهنگ سازی شده و به صورت استاندارد عمل می كند و هر شخص، ماشین، ابزار و وسیله ای در كارگاه برای خود شناسنامه ای دارد كه وظایف و سوابق كاری اش كامل و واضح در آن موجود می باشد.
بعد از پایان بخش اصلی کار روش آموزش TPM در كارگاه كه در كشور ژاپن پیاده می شود را به صورت كامل و با شرح تك تك جزئیات آن بیان می كنیم و در پایان و در پیوست های C , B , A شركتهایی كه موفق به دریافت جوایز TPM و PM شده اند و شاخص های اعطاء جایزه را عنوان می كنیم.

فصل دهم

آموزش مهارتهای نگهداری و تعمیرات (نت)

10-1 مقدمه
در سالهای اخیر، گرایش به سمت بهره وری بیشتر و تولید با اثر بخشی بهتر هزینه، باعث دستیابی به ماشین آلاتی با مكانیزمهای پیچیده تر و قابل بهره برداری در سرعتهای بالاتر شده است. در این شرایط، تواناییها و مهارتهای كاركنان بخش تولید و بخش نت هر دو در اغلب موارد محدود به امور و تكنولوژیهای مرتبط با زمینه های خاص مسئولیتهای خودشان می باشد. در چنین فضایی یك سیستم فراگیر TPM در سطح شركت موفق نخواهد بود.
TPM به مهارت های بالا در امور نت نیازمند است
به منظور اجرای موفقیت آمیز فعالیت های TPM، به نحوی كه در فصول گذشته تشریح گردیدند، شركتها نیازمند به پرسنلی با مهارت های بالا در امور نت و امور مرتبط با ماشین‌آلات و ت

جهیزات می باشند. اپراتورها، یعنی كارگران ردیف اول خط تولید باید به صورتی نزدیك و مرتبط، با ماشین‌آلات خودشان آشنایی حاصل نموده و مهارتها و تخصص خود را در نحوه نگهداری و تعمیر و همچنین بهره برداری از ماشین توسعه و تكامل بخشند. در عین حال لازم است كه كاركنان بخش نت نیز به یادگیری و كسب مهارتها و تخصصهای پیشرفته و كاربرد آنها به منظور مقابله با مسائل فنی ماشین‌آلات علاقمندی داشته باشند.
در مباحث برنامه های آموزشهای نگهداری و تعمیرات كه در این فصل ارائه می گردند، فلسفه سنتی “من بهره برداری می كنم – تو تعمیر می كنی” به تدریج محو شده و جای خود

را با این تفاهم كه یك سیستم موفق TPM نیازمند به همكاری همگانی می باشد تعویض می نماید.

10-2 مسئولیتهای كارگران خط تولید و كاركنان بخش نت
كارگران خط تولید باید ساختار و عملكردهای ماشینهای تولیدی را به حد كافی بدانند تا بتوانند آنها را به خوبی مورد كاربرد و بهره برداری قرار دهند. در این راستا مسئولیت اولیه آنها حفظ و نگهداری شرایط بنیانی ماشین از طریق بازرسیهای متعارف روزانه، تمیزكاری، روانكاری و محكم كردن پیچ و مهره ها می باشد. در مقابل، لازم است كه كاركنان بخش نت نیز از مهارتها و تخصصهای كافی در حدی كه كاركنان تولید به آنها اطمینان داشته باشند برخوردار باشند، تا بدینوسیله ارتباط و همكاری موفقیت آمیز بخشهای تولید و نت تضمین شود.
كارگران خط تولید مشابه رانندگان خودرو هستند
با مقایسه كارگران تولیدی با رانندگان خودرو و مقایسه كارگران نت با مكانیك های تعمیركار خودروها، نقش ارتباطی بین این دو گروه از كاركنان بهتر روشن می شود.(جدول 4) یك راننده كه در اول وقت كار رانندگی خودروی خود را آغاز می نماید، قابل مقایسه با اپراتوری است كه تجهیزات و ماشین‌آلات تحت نظر خود را در اول صبح مورد بازرسی قرار می دهد. یك راننده، حتی قبل از بازكردن درب اتومبیل، احتمالاً ابتدا نگاهی به وضعیت بدنه اتومبیل می اندازد، به فشار باد داخل چرخها توجه می نماید، شیشه جلو و چراغها را تمیز می نماید و در صورتی كه اشكالاتی را مشاهده نماید به آنها توجه می نماید.

ممكن است یك راننده، قبل از روشن كردن موتور، توجهی به وضعیت موتور داشته باشد و بررسی های ساده ای نظیر بررسی سطح آب رادیاتور، كیفیت و سطح روغن موتور و شرایط تسمه پروانه ها را به عمل آورد و در صورتی كه در این موارد اشكال یا كمبودی را مشاهده نماید به رفع و رجوع آن بپردازد. در هر صورت، اگر راننده برای مثال مشاهده نماید كه از رادیاتور آب نشت می كند، آنگاه لازم خواهد بود كه خودرو را برای تعمیر به تعمیرگاه ببرد.
یك راننده خوب، علاوه بر بررسی های فوق، در ضمن رانندگی به نشان دهنده های وضعیت عملكرد خودرو كه در روبروی او قرار دارد، نظیر عقربه سرعت نما، پركننده باطری، وضعیت كار چراغهای راهنما و چراغهای ترمز توجه می نماید. گو اینكه یك راننده ممكن است تعمیرات ساده ای نظیر جا به جا كردن چرخها و تنظیم كشش تسمه پروانه ها را شخصاً انجام دهد، ولی تخصص و دانش فنی یك مكانیك اتومبیل را برای انجام عملیات تعمیری اساسی تر و پیچیده تر احتیاج خواهد داشت.

10-2-1 چهار وظیفه اصلی اپراتور
مشابه وظایف یك راننده، یك اپراتور ماشین تولیدی به منظور عملكرد سالم ماشین، چهار عمل ساده نت را روی ماشین اعمال می كند:
1 در موقع راه اندازی ماشین به نكات خاص در مورد شرایط و عملكرد ماشین توجه ن

موده، وضعیت روغن هیدرولیك در سیستم هیدرولیك، شدت جریان برق، لرزشهای غیرطبیعی و سایر شرایط نامساعد و غیرطبیعی ماشین را مورد بررسی قرار می دهد.
2 در فواصل معین زمانی میزان حرارت و سرعت و نظایر این عوامل را در ضمن بهره برداری از ماشین بررسی نموده و مستمراً به موضوع لرزشهای غیر طبیعی و سروصداهای غیر معمول در ماشین توجه دارد.
3 مرتباً به درجه ها و نشان دهنده های وضعیت كار ماشین نظیر درجه های نشان دهنده شدت جریان برق و درجه های نشان دهنده سایر عوامل نگاه نموده و شرایط مربوطه را بررسی می نماید.
4 نهایتاً همان گونه كه یك راننده در صورت مشاهده اشكالی نظیر وجود نشتی رادیاتور به تعمیرگاه و مكانیك متخصص مراجعه می نماید، یك اپراتور نیز در صورت مشاهده یك تغییر غیر طبیعی در شرایط كار ماشین كه ممكن است باعث بروز اشكالی در شرایط ایمنی یا در مكانیزم ماشین بشود، مراتب را به بخش نت اطلاع داده و آنان را از وجود یك وضعیت غیرطبیعی و نیاز به یك بررسی جامع مطلع می سازد. در این حالت، كاركنان بخش نت برای تشخیص اشكال سریعاً به محل مربوطه مراجعه می نمایند.
وظایف بهینه كاركنان بخش نت
در آغاز كار روی یك اشكال كه در ماشین به وجود آمده است، كارگر بخش نت به سوابق دستگاه مراجعه نموده و بررسی می نماید كه آیا در گذشته نیز اشكالات مشابهی روی ماشین اتفاق افتاده است. اگر پاسخ مثبت باشد، كارگر بخش نت به سوابق عملیات تعمیراتی روی دستگاه مراجعه می نماید تا از طول زمانی و نیروی انسانی صرف شده برای تعمیر و نوع قطعات یدكی به كار رفته روی ماشین اطلاع حاصل نماید. طبیعی است كه كارگر نت سعی بر آن خواهد داشت كه ماشین را در اولین فرصت ممكن تعمیر نموده و به حالت اولیه باز گرداند و زمان توقف تولید را به حداقل برساند.
گو اینكه كاركنان نت سعی بر آن دارند كه در مقابل خرابی های اضطراری اقدام مناسب و سریع برای تعمیر اشكالات به عمل آورند، ولی وظایف آنها فراتر از این است كه تنها به خرابیهای اضطراری بپردازند. كاركنان نت همواره این مسئولیت را به عهده داشته اند كه به نحوی عمل كنند كه از عملكرد توأم با قابلیت اطمینان ماشینهای تولیدی و سایر ماشینها و تجهیزات مورد استفاده بخش تولید اطمینان حاصل شده باشد. در این راستا وظایف كاركنان نت شامل موضوعات زیر خواهد بود:
– نگهداری و تعمیرات ادواری (تعمیرات اساسی)
– اندازه گیری لرزشها و درجه حرارتها در فواصل مشخص زمانی
– تخمین فاصله زمانی بهینه برای تعمیرات اساسی و برای تعویض و جایگزینی قطعات یدكی.
– برنامه ریزی و انتخاب روغنهای صنعتی (روان كننده های) مناسب و سایر مواد و قطعات یدكی.
– اصلاح اشكالات موجود در طراحی تجهیزات
– تعمیر خرابیهای اضطراری به صورتی مناسب و كارآ
– تأمین آموزش و كارآموزی های لازم برای كاركنان تولید و اپراتورهای تجهیزات
– توسعه و تكامل مهارت های خود در امور نت و سعی در فراگیری تكنولوژی های نو.
به منظور تأمین دوام و قابلیت اطمینان در ماشین‌آلات، كاركنان بخش نت روند فرسایش تجهیزات را مورد مطالعه و بررسی قرار می دهند. كاركنان نت به طور مستمر تشكیل جلسه داده و اطلاعات مرتبط با وضعیت های غیر طبیعی تجهیزات را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند تا بدینوسیله از بروز خرابی های اضطراری در تجهیزات جلوگیری به عمل آورند.
برای مثال، كاركنان نت انواع آمار و اطلاعات را از اپراتورهای تجهیزات دریافت نموده و جمع آوری می نمایند. آنها روشهای مناسبی را برای اندازه گیری عوامل و شرایط تجهیزات تدوین نموده و این روشها را توسعه و تكامل می دهند. به همین ترتیب، كاركنان نت عمر قریبی تجهیزات را محاسبه و پیش بینی نموده و نتیجتاً تعمیرات لازم را قبل از آنكه تجهیز دچار خرابی اضطراری شود روی آن اعمال می نمایند. نهایتاً، آنها به صورت ساختار یافته به بهسازی طرح ماشین و یا ایجاد تغییرات اصلاحی در طرح هر یك از ماشینها پرداخته و بدینوسیله قابلیت تعمیر تجهیزات را افزایش می دهند.

10-3 آموزش مهارتهای نت:
10-3-1 اهداف، برنامه ها
كاركنان بخش نت با انواع ماشین‌آلات و تجهیزات سروكار دارند، ولی ساختار همه تجهیزات از یك مجموعه مشترك قطعات اصلی یا اجزاء تشكیل شده است. برنامه های آموزشی مورد بحث در این قسمت بر محور روشهای نگهداری و تعمیرات این گونه اجزاء و قطعات مشترك بین همگی ماشین‌آلات سازماندهی شده است و در این راستا به كسب تجربیات عملی كاركنان نیز توجه می نماید. برنامه های آموزش TPM در جدول 5 فهرست شده اند.

10-3-2 درس اول: پیچ و مهره ها
به طور معمول، بسیاری از قطعات و تجهیزات یك ماشین به طور جداگانه ساخته می شوند و نهایتاً بر روی یكدیگر مونتاژ می شوند. بسیاری از این قطعات بوسیله پیچ و مهره به یكدیگر متصل می گردند. روی هر ماشینی، تعداد قابل توجهی پیچ و مهره وجود دارد كه محكم نمودن این پیچ و مهره ها وقت زیادی را به خود مصروف می نماید. پیچ و مهره هایی كه محكم نباشند باعث به وجود آمدن لرزشهای غیر طبیعی و خرابی در ماشینها، مثلاً در ماشینهای دوار می شوند. در مواردی، پیچ و مهره ها و بستهای محكم نشده باعث به وجود آمدن نشتی بر روی تجهیزات و بروز آتش سوزی یا زیان رسانی و آلودگی محیط زیست می گردند.

علی رغم اینكه محكم بودن پیچها امری حیاتی می باشد، در اغلب موارد، پیچ و مهره های روی ماشین با گشت آور كافی در جای خود محكم نشده اند. درس اول میزان گشت آور لازم روی انواع پیچ و مهره ها (مثلاً پیچ و مهره های فولادی، یا ساخته شده از سایر آلیاژها) را مورد بحث قرار می دهد. در این درس، شركت كنندگان و كارآموزان با اصول نقشه كشی و نقشه خوانی و تهیه جداول و با علایم قرار دادی برای نشان دادن انواع مواد آشنایی حاصل می نمایند. در این دوره، اهمیت نحوه عملكرد با پیچ و مهره ها (مثلاً نحوه مته كاری و رزوه كردن) و روشهای مطمئن در محكم كردن پیچ و مهره ها مورد بحث قرار می گیرد.

10-3-3 درس 2: خارها و یاتاقانها
خارها برای متصل نمودن محورهای گردشی به قطعات و اجزایی نظیر چرخ زنجیرها و كوپلینگها اهمیت دارند. خارها را بنا به مورد كاربرد و بنا به ساختار و مكانیزم ماشین‌آلات و میزان نیرویی كه بر آنها وارد می شود، به شكلها و اندازه های متفاوت تهیه می نمایند. وجود اشكال و عیب در نحوه اتصال چرخ زنجیر و قرقره ها بر روی محورهای گردشی یا نحوه استقرار خار در بین چرخ و محور می تواند باعث ایجاد خسارت روی ماشینها شده و یا مانع عمل گردشی در ماشینهای دوار بشود.

با توجه به نكات فوق، كارآموزان در این درس (در بین سایر موضوعات) با انواع خارهای مكانیكی و نحوه نصب آنها و نحوه اندازه گیری جای خار بر روی چرخها و قرقره هایی كه باید روی محور نصب شوند، آشنایی حاصل می نمایند. برای مثال، نحوه سوهانكاری و نحوه اصلاح سطح تخت شده روی میله های فولادی به كارآموزان آموزش داده می شود.
علاوه بر یادگیری نحوه سوهانكاری سطوح تخت، كارآموزان با نحوه استفاده از انواع خارهای مكانیكی آگاهی و آشنایی حاصل می نمایند و این مطالب به آنها آموزش داده می شود كه در صورتی كه مقدار اختلاف بین ابعاد خار و جای خار خیلی كم باشد اتصال بین محور گردشی و چرخ یا قرقره نصب شده روی آن استحكام لازم را نخواهد داشت. كارآموزان در این درس نحوه تعویض خار و روشهای مختلف نصب خارهای مكانیكی را فرا می گیرند.
در پایان دوره، كارآموزان با انواع یاتاقانها (بیرینگها)، استانداردها و خصوصیات فنی آنها آشنایی حاصل نموده و مطالب كلی و عمومی در موضوع روانكاری (روغن كاری) را می آموزند.

10-3-4 درس 3: انتقال نیرو (چرخ دنده ها، تسمه پروانه ها و چرخ زنجیرها)
پس از آشنایی با اصطلاحات و مشخصات عمومی چرخ دنده ها، كارآموزان در این درس كار با انواع یاتاقانها (بیرینگها) را ضمن كار عملی با بیرینگهای ساچمه ای فرا می گیرند. با توجه به اینكه كارآموزان قبلاً در درس 2 با انواع خارها و قرقره های تسمه پروانه آشنا شده اند، در این موقعیت آمادگی برای مونتاژ یك وسیله كامل را به عنوان اجرای یك كار تجربی خواهند داشت. در این درس كارآموزان از انواع ابزار اندازه گیری برای تشخیص و تعیین اشكالات در مونتاژ وسیله و مسائل و اشكالات نصب بیرینگها استفاده می نمایند و با كم و زیاد كردن مقدار روغن و روان كننده ها در تجهیزات مختلف، به این موضوع آگاهی حاصل می نمایند كه چگونه مقدار روان كننده می تواند روی درجه حرارت تجهیزات در حال كار اثر بگذارد.
آنگاه كارآموزان به جای تسمه پروانه، در روی دستگاه از چرخ زنجیر برای انتقال نیرو استفاده نموده و مرتباً میزان كشش زنجیر را كم و زیاد می نمایند و بدینوسیله به این امر آشنا می شوند كه بین میزان كشش زنجیر و نحوه عملكرد ماشین و میزان سروصدای حاصل شده توسط ماشین و درجه حرارت ماشین ارتباط و همبستگی برقرار است. آنگاه شركت كنندگان یك چرخ دنده را كه موقعیت آن بر روی محور به وسیله خار قابل تنظیم است مورد آزمایش قرار می دهند و با مقدار تأخیر حركت بین چرخ دنده ها و میزان هم محوری آنها آشنایی حاصل می نمایند.

10-3-5 درس 4 هیدرولیك، نیوماتیك و كاسه نمدها
نیروی هیدرولیكی كه متكی بر فشار روغن است و نیروی نیوماتیكی كه متكی بر فشار هوا است، به عنوان نیروهای حركت دهنده بسیاری از تجهیزات صنعتی كاربرد دارند. به منظور استفاده بهینه و ثمر بخش از عملیات هیدرولیكی و نیوماتیكی برای كارآموزان لازم است كه در وهله اول با ساختار و مكانیزم ماشین های خودشان آشنایی حاصل نمایند.
كارآموزان مطالب را با یادگیری اصول اولیه هیدرولیك و نیوماتیك و اپراتور فراگیری معانی و خواندن علایم به كارگرفته شده برای نشان دادن عملكردها و اجزای هیدرولیكی و نیوماتیكی آغاز می كنند. آنها با نحوه جلوگیری از نشست سیالات و جلوگیری از ورود ذرات بیگانه و گرد و خاك به داخل آنها، با استفاده از انواع واشرها و كاسه نمدها آشنا می شوند. برای آشنایی كامل با نحوه عملكرد واشرها، كارآموزان به مونتاژ ماشینهایی می پردازند كه در آنها از لوله های تحت فشار استفاده شده است و در این شرایط كارآموزان نحوه مقابله با نشت آب را به صورت عملی بر روی سیستم های لوله كشی تحت فشار تجربه می كنند.
در این درس از كارآموزان خواسته می شود كه با مدلهای ماشینهایی كه مقاطع مختلف آنها برش داده است و در نتیجه اجزای داخلی آنها را قابل دید ساخته است كار كنند. این مدل ها، به صورت یك ماشین یا یك جزء یا زیر سیستم از یك ماشین خاصی از حركات و عملیات را انجام می دهد و از ماشین اصلی جدا شده است مورد استفاده و آموزش كارآموزان قرار می گیرد. كارآموزان این اجزاء و زیر سیستمها را روی یك تابلو نصب نموده و عملكردهای آنان را یادداشت می نماید به نحوی كه حاصل كار آنها می تواند به عنوان یك مدل آموزشی در مراحل بعدی در داخل كارخانه مورد استفاده قرار گیرد.

10-4 پیاده سازی برنامه های آموزشی و كارورزی
جدول 5 فهرست عناوین دوره مبانی نگهداری و تعمیرات ماشین ها را كه بر اساس چهار درس توضیح داده شده در بالا تنظیم شده است ارائه می نماید. هر یك از دروس در ظرف سه روز ارائه می گردد و چهار درس در مدت چهار ماه، هر درس در یك ماه ارائه می شود. هریك از دروس بر محور چند عنوان و موضوع مشخص تنظیم شده است و سایر موضوعات مرتبط نیز در هر درس از مجموعه ای از مطالب استنتاج گردیده اند، به نحوی كه امكانات یادگیری را برای شركت كنندگان فراهم نمایند.

نسبت ساعات درس در سر كلاسها به ساعات تمرین و تجربه عملی در محل كار عموماً سه به هفت است و به این ترتیب تأكید بیشتری بر یادگیری تجربی و عملی شركت كنندگان به عمل آمده است. كارآموزان باید گزارش های روزانه ای تهیه نموده و ضمن آن كار روزانه خود را توضیح دهند و در پایان هر درس سه روزه از آنها خواسته می شود.
مدرس درس گزارشها را بازنگری و مطالعه نموده و آنها را ارزیابی می نماید و ترتیب برگزاری امتحاناتی را داده و نتایج امتحانات را همراه با نظریات خودش به شركت كنندگان باز می گرداند. در پایان دوره، مدرس میزان پیشرفت هر یك از شركت كنندگان را ارزیابی می نماید. نتایج ارزیابیها به دفتر TPM در شركت مربوطه ارسال شده و از آن طریق جهت سرپرستان كارآموزان نیز ارسال می گردد و سرپرستان كارآموزان نیز نظریات خود را بر روی گزارشها اضافه می نمایند.
پس از پایان هر درس و قبل از شروع درس بعدی، در فاصله چند هفته ای كه بین دو درس دارند سعی می نمایند كه آموخته های خود را به صورت عملی در محل كار پیاده نموده و تجربه نمایند و آنها را به همكاران خود نیز انتقال دهند.
در طول مدت انتقال آموخته ها و تجربه عملی، به كارآموزان توصیه می شود كه از روش تدریس “تك نكته ای” استفاده كنند. در این روش شخص آموزش دهنده در هر زمان تنها بر یك موضوع منفرد متمركز می شود و به این وسیله كار آموزش را ساده نموده، در زمان صرفه جویی به عمل آورده و سرعت درك مطالب را افزایش می بخشد. در ضمن، از كاركنان رده های بالاتر و سرپرستان خواسته می شود كه كارآموزان را تشویق نموده و برای آنها فرصت های مناسب فراهم آورند تا از اطلاعات و مهارتهایی كه كسب نموده در فعالیت های روزمره استفاده نموده و آنها را در محل كار اجرا نمایند.
كارآموزان ضمن كاربرد عملی اطلاعات و مهارتهای خود یاد داشت برداری نموده و در گزارش

های روزانه خود هرگونه سؤالی را كه برایشان پیش بیاید مطرح می كنند. این سؤالات و یادداشت های اضافی، به صورتی مشابه گزارشهای روزمره توسط سرپرستان و مدرس دوره مطالعه شده و نظریات لازم روی آن اضافه می شود. انتقال مطالب دوره به محل كار به این صورت كه توضیح داده شد، عملیات و فعالیت های نت را با مفهومتر می سازد. در صورتی كه به بعضی از سؤالا

ت پاسخ كامل داده نشده باشد، این سؤالات در جلساتی كه در آغاز درس بعدی بین شركت كنندگان و مدرس درس تشكیل می شود مجدداً مطرح شده و پاسخهای كافی و راهنمایی های لازم در مورد آنها ارائه می گردد.
این روش تا پایان درس 3 به همین صورت كه بیان شد ادامه می یابد. در درس 4، كارآموزان روش دیگری را در پیش می گیرند. در این درس كارآموزان تشكیل جلسه داده و مدلهای آموزشی مربوط به اجزاء و قطعات ماشین را كه تهیه نموده اند برای حاضرین و هم درسان خود تشریح می نمایند. همین طور، كارآموزان به صورت تیمی تشكیل جلسه داده و اطلاعاتی را كه كسب نموده اند به سایر كارگران منتقل می نمایند.
پس از تكمیل شدن دوره چهار ماهه، كارآموزان برای خود اهدافی را مشخص نموده و سعی می نمایند تا در یك فاصله زمانی شش ماهه به این اهداف دسترسی حاصل نمایند. در این مدت شش ماهه اصول “مدیریت بر اهداف” رعایت می گردد. در این مدت، كارآموزان سعی دارند كه از آنچه آموخته اند در حل مسائل خاصی كه با آن روبرو می شوند استفاده نمایند. وقتی كه این فعالیت ها به نتایج مثبت رسید، كارگران جلساتی را تحت عنوان “دسترسی به اهداف” تشكیل داده و مطالب را اعلام می نمایند. این مطالب توسط سرپرستان مورد بررسی قرار گرفته و به صورت گزارشهای جمع بندی شده سه ماهه به مدیریت شركت ارائه می گردد.

10-5 آموزش امور نت به كارگران خط تولید (اپراتورها)
كارگران خط تولید باید در نگهداری تجهیزات خود به نحوی كه همواره در شرایط معمولی و طبیعی كار كند سعی لازم را به عمل آورند، ولی این كارگران به ندرت با مكانیزم كار ماشینهایی كه از آنها بهره برداری می نمایند آشنایی دارند. این كارگران، با توجه به اینكه در مورد ماشینها اطلاعات كمی دارند و از این كه ماشین چگونه عمل می كند و چرا به این صورت عمل می كند مطالب محدودی را می دانند، شانه های خود را بالا انداخته و می گویند: “ببین!، من از ماشین فقط بهره برداری می كنم و افراد دیگری باید آن را تعمیر كنند”. در این وضعیت، سطح بهره وری شركت هرگز ارتقاء نخواهد یافت، حتی اگر كارگران بخش نت به سرعت به تعمیرات ماشینهایی كه دچار خرابی اضطراری شده اند بپردازند.
وظایفی از بخش نت كه ضمن پیاده سازی TPM به عهده اپراتورها واگذار می شود، در حل و فصل این وضعیت مفید بوده و اعمال آن نیز كار دشواری نیست. این وظایف شامل تمیزكاری مداوم و منظم تجهیزات، روانكاری و آچاركشی پیچ و مهره ها می باشد.تا بدینوسیله تجهیزات و ماشینها به نحو سالم كاركنند. انتظار می رود كه اپراتور ها در ضمن انجام بازرسی های روزمره از ابتكار و استعدادهای خودشان نیز بهره گیری كنند. در شرایطی كه اپراتور ها این وظایف را به نحو مناسب به عهده بگیرند، برای كاركنان بخش نت فرصت كافی فراهم می شود كه به موضوعاتی نظیر دسترسی به معایب اصلی تجهیزات و بهبود و ارتقاء شرایط تعمیر پذیری ماشینها بپردازند

و در این راستا نهایتاً به موقعیت “تجهیزات بی نیاز از تعمیر” دسترسی حاصل نمایند.
برنامه های آموزش نت به كارگران خط تولید، به صورتی كه توسط مؤسسه مهندسین نت ژاپن توصیه شده است، شامل آموزش یك هفته ای اطلاعات و مهارت های اصلی و بنیادی در بخش آموزش در داخل سازمان و در پی آن، آموزشهای “تك نكته ای” one-point lessonsدر سطح كارگاه توسط كاركنان نت می باشد.
موضوعات و عناوین آموزشی برای كاركنان خط تولید شامل:

– پیچ و مهره ها
– محورهای گردشی و كویلینگها
– یاتاقانها (بیرینگها)
– چرخ دنده ها
– اجزاء انتقال نیرو، چرخ زنجیرها، تسمه پروانه ها و زنجیرها
– كاسه نمد ها، واشرها
– روغنها (روان كننده ها) و عملیات روانكاری می باشد.

10-6 سایر دوره های آموزشی مربوطه
تعداد زیادی از سایر مطالب آموزشی و دوره ها در توسعه و تكمیل دانش نگهداری و تعمیرات مؤثر و مفید هستند: از جمله، آموزش مدرسین، روشهای نگهداری و تعمیرات، سیم كشی برق و عملیات ابزار دقیق و روشها و ابزار عیب یابی تجهیزات.
10-6- 1 آموزش مدرسین
این دوره در آماده نمودن مدرسین در نحوه آموزش دادن به كاركنان در درون شركت مفید و مثمر ثمر می باشد. كاركنان بخش نت كه حداقل دوره های پایه و اصلی در موضوعات نت را گذرانیده اند، در دوره های آموزش مدرسین شركت نموده و ضمن این دوره ها نحوه آموزش دادن مطالب را فرا می گیرند. به عنوان بخشی از برنامه های آموزشی، از این افراد خواسته می شود تا قسمتی از مطالب آموزشی را آماده نموده و آن را در كلاس درس تدریس نمایند. این گونه تجربه ها باعث تقویت اطمینان به نفس در آنها شده و در ضمن اینكه سطح مهارت آنها در نت سنجیده می شود، فرصت مناسبی را برای آنان فراهم می سازد تا امور هدایت و راهبری را نیز تجربه نمایند. در پایان یك دوره آموزشی سه روزه، شركت كنندگان در دوره آموزش مدرسین آشنایی لازم را برای مطالعه و اظهار نظر در مورد گزارشهای تهیه شده توسط كارآموزان تحت تدریس خودشان به دست می آورند. شركت كنندگان به صورت عملی با نحوه تصحیح اوراق امتحانی كارآموزان نیز آشنایی حاصل می نمایند و ضمناً از آنان خواسته می شود تا نظریات خود را در موضوع میزان توان و اثر بخشی خودشان در راهنمایی و هدایت دیگران منعكس نمایند.
شركت كنندگان در دوره آموزش مدرسین عملیات فوق الذكر را در هر یك از مطالب درسی تكرار می نمایند تا بدینوسیله اطمینان به نفس كافی در آنها حاصل شود. پس از گذرانیدن كامل دوره، این مدرسین كه اخیراً آموزش دیده اند، تشویق می شوند تا خودشان بنا به تناسب، مطالب و رئوس آموزشی را برای تدریس در درون كارخانه آماده نمایند.
10-6-2 دوره روشهای نت

مهارت های اصلی و پایه ای نت را می توان در قالب دوره های آموزشی در درون كارخانه به افراد آموزش داد. ولی در هر صورت برای اینكه افراد عملاً بتوانند كارهای تعمیری را انجام دهند، نیازمند به برخورداری از آموزش روشهای استاندارد در امور نت و آشنایی یافتن با عملیاتی نظیر باز و بست كردن پیچ و مهره ها، باز كردن پوششها یا پیاده كردن چرخ دنده ها بدون ایجاد علامت و خراش در آنها و سوار كردن چرخ دنده ها به نحو صحیح و به صورتی كه به خوبی دندانه ها در هم درگیر شده باشند، هستند.
دوره روشهای نت كه توسط مؤسسه مهندسین نت ژاپن (JIPM) تدریس می شود، از قطعات و تجهیزات موجود در هر كارخانه به عنوان ابزار تدریس برای كاركنان همان كارخانه استفاده نموده و مطالب را مطابق با برنامه ارائه شده در جدول 6 آموزش می دهد.

10-6-3 دوره آموزش سیم كشی برقی و ابزار دقیق
گرچه عمومی ترین نوع خرابی های اضطراری، از نوع خرابی های مكانیكی هستند، ولی در سیستم های اتصالات و سیم كشی های برقی و در ابزار دقیق نیز خرابی و از كار افتادگی اتفاق می افتد. دستیابی به علل به وجود آمدن این گونه خرابی ها عموماً به مراتب دشوارتر بوده و معمولاً تعمیر آنها وقت بیشتری می گیرد.

در مواردی، اتصالات ضعیف (بدون استحكام) باعث به وجود آمدن چنین خرابی هایی می شود و در موارد دیگر مدارهای معیوب دلیل بروز خرابی ها هستند. در مواردی كه برای مثال، علت خرابی مربوط به یك تراشه مدارهای مجتمع (IC) باشد، ممكن است زمان تعمیر به علت وقت زیادی كه صرف دستیابی به عیب می شود، طولانی باشد. لازم است كه كاركنان بخش نت به اصول و مبانی مدارهای كنترل آشنایی حاصل نمایند. در این امر ممكن است ضمن استفاده از برنامه های شبیه سازی، به این افراد نحوه دستیابی به عیوب ساده، نظیر وجود یك اتصال ضعیف، آموزش داده شود.

10-6-4 بررسی شرایط فنی ماشین ها
پیشرفت و توسعه تكنولوژی باعث نیازمندی بیشتر به پیاده سازی روشهای نت، متكی بر شرایط فنی تجهیزات (CBM) codition based maintenance در درون كارخانجات می شود. در این راستا، استفاده از تكنیك های جدید و متنوع در امر بررسی اشكالات فنی تجهیزات امری ضروری خواهد بود. كاركنان بخش نت در این برهه از زمان نیاز دارند كه الزاماً با این گونه روشها آشنا باشند تا بتوانند به سرعت و با سهولت بیشتری وضعیتهای غیر طبیعی را در تجهیزات تشخیص داده و از بروز خرابی های اضطراری در آنها جلوگیری نمایند.

10-7 اهمیت آموزش در محل كار (در درون شركت)
در این برهه، با وجود رقابت های شدید در سطح بین المللی بین صنایع و شركت ها، حضور موفقیت آمیز سازمانها در صحنه رقابت تا حد زیادی وابسته به سطح دانش فنی و مهارتهای كاركنان بخش نت خواهد بود. كاركنان بخش نت نیاز دارند كه از ابزار و شیوه های بررسی شرایط فنی دستگاهها آگاهی كامل داشته باشند و از آنها استفاده نمایند و سرانجام به سمت اهداف صفر درصد خرابی حركت نمایند. اهداف برنامه های آموزش در بخش نت باید متكی بر تأمین مهارت های همه جانبه در كاركنان باشد، به نحوی كه این افراد دارای توان حرفه ای در برخورد با مسائل و تكنولوژیهای مكانیكی، برقی و ابزار دقیق باشند.
سازمان های مشاوره ای، نظیر مؤسسه JIPM در ژاپن، تنها بخشی از دانشها و مهارت

های لازم برای تأمین كاركنانی عالی و دارای مهارتهای بالای حرفه ای در امور نت را آموزش می دهند. برای احراز موفقیت های واقعی، لازم خواهد بود كه سازمان ها و شركتها دامنه و كیفیت برنامه های آموزشی در درون سازمان را توسعه و تكامل ببخشند.

فصل یازدهم

فعالیت های گروههای كوچك TPM

از ویژگی های منحصر به فرد TPM ساختار تشكیلاتی ترویج TPM است كه در آن نوعی همپوشانی سازمانی در ساختارهای ارتباطی گروهها منظور شده است و بدینوسیله فعالیت های سازمانی و فعالیت های گروههای كوچك با یكدیگر تركیب می شوند.

11-1 تركیب فعالیت های گروههای كوچك با سازمان
فعالیت های گروههای كوچك به سبك ژاپنی، همراه با پیدایش ذهنیت دایره های كنترل كیفیت (QC)quality control cirles كه در سال 1962 در ژاپن معرفی گردید، آغاز شد. سه سال بعد، نظریه صفر درصد خرابی محصول (ZD)zero defect كه در آمریكا پایه گذاری شده است در ژاپن معمول گردید. این نظریه متكی بر فعالیت های فردی است و حالت گروهی ندارد. (NEC)Nippon Electric corporation به عنوان اولین شركت ژاپنی اجرا كننده این نظریه، این فعالیت فردی را با بینش ژاپنی دایره های كنترل كیفیت (QC) در هم امیخته و فعالیت های گروهی را به وجود آورد.
پس از آن، صنعت فولاد سازی ژاپن بینش عمومی JK یا (Jishu Kanri ، یا مدیریت مستقل و خودكار) را ترویج داد.
از آن تاریخ به بعد، بسیاری از شركت ها و سازمان ها، فرهنگنامه و واژه های خاص خود و روشهای مرتبط با سازمان خود را برای اجرا QC و ZD توسعه داده و بكار گرفته اند. در واقع هم اكنون قسمت اعظم شركت های ژاپنی نوعی فعالیت های گروههای كوچك را در درون تشكیلات رایج ساخته اند. حتی صنایع خدماتی نظیر هتلها، موسسات بانكداری و شركتهای بیمه نیز در این زمینه اقدام نموده اند.

11-2 مقایسه گروههای QC و ZD
علی رغم وجود تفاوتهایی در واژه ها و شیوه های دستیابی و اجرا، گروههای كوچك را می توان به دو دسته اصلی كه كی از این دسته ها از بینش QC و دیگری از جنبش ZD سرچشمه می گیرند، تقسیم نمود (شكل 24). این دو گروه را می توان به شیوه های گوناگون از یكدیگر تمایز داد.
دایره های QC به صورت گروههای مطالعاتی برای آموزش تكنیكهای كنترل كیفیت به سرپرستان سطح كارگاه به وجود آمد و نهایتاً به سمت گروههای كوچك حل مشكلات و مسائل در بخش بزرگتری از مجموعه كاركنان صنعت تعمیم یافت. در این ساختار، دایره های كوچك كه تحت عناوین موضوعات یا زمینه های خاص ساختار یافته اند برای برخورد با مسائل مشخص در چارچوب برنامه های مفصلتر كنترل كیفیت جامع (TQC)total quality control عمل می كنند. این گروهها از مجموعه ای از كارگران تشكیل می شوند و از ساختار سازمانی موجود و حاكم بر سازمان مستقل عمل می نمایند. شركت در این گروهها داوطلبانه است و به عبارت تئوری سازمان، این گروهها نوعی سازمان غیر رسمی تلقی می شوند.

در مقابل، گروههای ZD در ایالت متحده و در شركت Martin Marieta آغاز شدند، تا به صورت ابزاری همه كاركنان را در بر بگیرند و این كاركنان به صورت منفرد به مسئله تأخیر ها در تحویل محصول به مشتریان بپردازند. ژاپن این بینش و نظریه را از ایالات متحده آمریكا وارد نموده و آن را در

فعالیت های گروههای كوچك تركیب نمود.
گروههای ZD در ژاپن در فعالیت های دارای ساختار و بنیان مدیریتی مشاركت و همكاری نموده و در این راستا در حل و فصل مسائل مورد ملاحظه شركت و در جهت نیل به اهداف شركت كار می كنند.

11-2-1 مقایسه سازمانهای رسمی و غیر رسمی:
تئوری های سازمانی، گروههای ZD ژاپنی را نوعی سازمان رسمی تلقی می نماید. به این دلیل كه این گروهها در چارچوب ساختار سازمانی موجود در شركت فعالیت می نمایند. برای مثال، در دایره های مستقل QC سرپرستان دوایر عموماً توسط اعضای دوایر انتخاب می شوند. در مقابل در گروههای ZD كه دارای ساختار و بنیان مدیریتی هستند، در اغلب موارد سرپرستان كارگاه نقش سرپرستان گروهها را نیز به عهده دارند. البته در شرایطی كه یك سرپرست تعداد زیادی از افراد را، به عنوان زیردستان خود در ساختار سازمانی در اختیار دارد، لازم خواهد شد كه تعداد بیشتری از گروهها (با اعضایی بین 5 تا 10 نفر) تشكیل شوند و بنابراین لازم است كه سرپرستان دیگری نیز برای هدایت این گروهها انتخاب شوند.
به طور معمول، فعالیت های مستقل دایره های QC در ساعات غیر رسمی (نظیر ساعات استراحت، ساعات بعد از وقت رسمی كار، تعطیلات آخر هفته و تعطیلات رسمی) اجرا می گردد. از آن جهت كه فعالیت در این دایره ها جنبه داوطلبانه دارد، در اغلب شركت های ژاپنی برای كار در این دوایر، وجهی به عنوان اضافه كار به كاركنان پرداخت نمی شود. در مقابل، گروههای رسمی ZD می توانند در ساعات رسمی اداری تشكیل جلسه داده و زیر نظر سرپرست گروه كار كنند و همچنین می توانند بنا به نیاز در ساعات آزاد و غیر رسمی این فعالیت ها را ادامه دهند. در این صورت، بعضی از شركت ها، برای فعالیت های خارج از ساعات رسمی آنها اضافه كار نیز پرداخت می نمایند.

11-2-2 تفاوت در اهداف
تفاوت های بین دایره های QC و فعالیت های گروهی ZD را می توان در تفاوت های موجود بین اهداف آنها نیز جستجو نمود. دایره های QC بر اساس زمینه ها و موضوعات خاص تشكیل شده و اهداف نیز در درون هر یك از این موضوعات خاص تعیین می گردند و پس از دسترسی به اهداف، دایره های QC با تكیه موضوع جدیدی مجدداً تشكیل می شود.
اهداف نیز به صورت مطلوب،‌ مستقل از اهداف سالیانه مدیریت شركت تعیین می گردند. این امور به دلیل طبیعت غیر رسمی دوایر QC و به دلیل داوطلبانه بودن امر شركت در این دوایر امكان پذیر است. گو اینكه به نظر می رسد شركتها برای فعالیت های مستقل و خودكارانه دوایر ارزش و اهمیت قائل باشند، معهذا مدیریت به صورت افزایش دهنده ای فعالیت های كنترل كیفیت جامع (TQC) را به صورت بخصی از فعالیت های توسعه و تكامل فراگیر شركت تشویق نموده و زمینه ها و موضوعات مناسب را كه در جهت نیل به اهداف سالیانه مدیریتی هستند در چارچوب TQC فراهم می نماید.
از سوی دیگر، گروههای ZD الزاماً باید اهدافی را انتخاب نمایند كه با اهداف سالیانه شركت سازگار و هماهنگ باشد. دلیل امر آن است كه نهایتاً ZD به سوی حذف همگی معایب و اشكالات هدف گیری می نماید و در این راستا دسترسی به همه اهدافی را كه نهایتاً به هدف اصلی حذف همه معایب مربوط می شوند توسعه و تكامل می بخشد. اعضای گروههای ZD می توانند به صورت مستقل با یكدیگر بحث و تبادل نظر نموده و اهداف جزیی یا زیر هدفهایی نظیر هزینه كمتر، تاریخ های زودتر برای تحویل محصول و روشهای جدید كار را برای خود تعیین نمایند.
گو اینكه دایره های QC و گروههای ZD از دید سازمانی با یكدیگر تفاوت دارند، ولی در موارد زیادی نیز وجوه آنها با یكدیگر نزدیك شده و بر روی یكدیگر تأثیر گذاشته اند و به این ترتیب وجوه تمایز بین آنها تا حدی محو و غیر شفاف شده است. بسیاری از شركت های بزرگ در آن واحد هر دو نوع فعالیت را به كار گرفته اند و سیستم های خاص خود را بر این اساس ساختار داده اند.

11-2-3 گروههای كوچك TPM ، متكی بر مدل ZD

مؤسسه مهندسین نگهداری و تعمیرات ژاپن (JIPM) كاربرد فعالیت های خودكار و مستقل گروههای كوچك را كه توسط پروفسور Kunio Odaka استاد كرسی از دانشگاه توكیو مطرح گردید، تشویق و ترغیب می نماید و آن را اشاعه می دهد. بنا به نظر پروفسور Odaka، علی رغم اینكه موقعیت سازمانی فعالیت های گروههای كوچك در صنایع مبهم و تعریف نشده باقی مانده است، فعالیت های این گروهها در صنایع شكوفا و موفقیت آمیز بوده است. نظر Odaka این است كه باید گروههای كوچك در درون سازمانها به ساختار سازمانی پیوند بخورند تا بدینوسیله فعالیت های آنها مكمل سایر فعالیت های سازمان شده و در پیشبرد آنها مؤثر باشد.

بر این اساس، فعالیت های گروههای كوچك TPM متكی بر مدل ZD بوده و با ساختار تشكیلاتی سازمان پیوند دارند. گروههای كوچك در سطوح مختلف سازمانی در همگی واحد ها و رده ها فعالیت داشته و در جهت دستیابی به اهداف كلی سازمان عمل می نمایند. برای مثال TPM فعالیت های نت مستقل خودكار را كه توسط اپراتور ها اجرا می شود، در قالب فعالیت های گروههای كوچك ترویج می دهد. در TPM فعالیت هایی كه طبیعتا و به طور معمول از سوی مدیریت جهت می گیرند نظیر تمیزكاری، روانكاری، آچاركشی و بازرسی های فنی و نظایر اینها به صورت مستقل و خودكارانه در كوههای كوچك انجام می گیرند.

11-3 مدیریت بر گروههای TPM
در مرحله پیاده سازی TPM زمانهایی كه توسط گروههای كوچك روی فعالیت های مختلف مصرف می شود به دقت مورد بازبینی و ملاحظه قرار می گیرد. فعالیت های انجام شده در طبقه بندی های مشخص و تعریف شده ای نظیر فعالیت های نت، آموزش كارآموزی و تشكیل جلسات تنظیم شده و گزارشات و سوابق آنها نگهداری می شود.
نگهداری سوابق و مستند سازی این مطالب كه گروههای كوچك چگونه اوقات خود را صرف می نمایند، این امكان را برای شركت فراهم می سازد كه به نحو مناسب این گونه فعالیت ها را پاداش داده و جبران كند. برای مثال، در مراحل اولیه اجرای نت مستقل خودكار، وقت بیشتری به

فعالیتهای اجرایی نت و به امور آموزش و كارآموزی تخصیص داده می شود و بعد ها زمان بیشتری به جلسات بحث و تبادل نظر صرف می گردد. اپراتور هایی كه بعد از ساعات اداری فعالیت های نت را ادامه می دهند باید اضافه كاری دریافت نمایند، كارمندانی كه پس از ساعات اداری در كلاسهای آموزشی شركت می نمایند نیز باید اضافه دستمزد آموزشی دریافت دارند و در صورتی كه برای تشكیل جلسات تعداد ساعات مشخصی در هر ماه برنامه ریزی شده است، جلساتی كه اضافه بر این تعداد ساعت برگزار می شوند، باید در ساعات غیر اداری تشكیل شوند و این ساعات اضافی باید با پرداخت اضافه كار و پاداش جبران شوند.

برای دریافت اینجا کلیک کنید