مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملكرد – ارزیابی عملكرد دارای 36 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملكرد – ارزیابی عملكرد کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملكرد – ارزیابی عملكرد،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
مقدمـــه
برای هدایت عملكرد شاخصهائی ارائه گردیده است كه مهمترین آن بهرهوری و برخورداری مدیران از دانش فنی و دانش علم مدیریت و تجربه و آگاهی از بهرهوری میباشد سپس ارزیابی عملكرد در فرآیندها متفاوت میباشد. در ارزیابی عملكرد اگر عملكردها بصورت كمی باشد محاسبه آن و ارزیابی آن خیلی آسان خواهد بود برای بهتر به نتیجه رسیدن در نظام شایسته سالاری ارتقاء عمودی و پرهیز از ارتقاء و انتصابهای افقی است و مدیران از ردههای پایین و میانی به
سطوح مدیریت كل و مدیریت ارشد نایل آیند و این مهم رعایت عدل و انصاف هم میباشد. بطوریكه در ارزشیابی عملكرد به آن توجه خاص گردیده و یكی از مبانی اساسی عملكرد میباشد و انتظار می رود در ایران هم انتصابها بر اساس شایسته سالاری و براساس تجارب و علم و فنون و علم مدیریت و ارتقاءهای عمودی از پایین به بالا بصورت پذیرد و از انتصاب افرادی كه دارای تجربه و علوم و فنون و علم مدیریت از همان شغل نیستند بخصوص در سطح مدیران جزء مدیران
كل و مدیران ارشد پرهیز شود و حتی شایسته است در این خصوص سازمان مدیریت برنامهریزی كشور الگوهای كاربردی و راهبری را بطور جدی بكار ببرد تا شاهد بكار گماری مدیران خلاق، با تجربه و برخوردار از علوم و فنون و علم مدیریت در همان رشته و رسته شغلی باشیم. كه در این قسمت با دیدگاههای نوین در مدیریت عملكرد و ارزیابی عملكرد و بررسی راهكارهای متفاوت انتظار میرود مدیریت عملكرد بهینه را همه شاهد باشیم.
ضرورت بهرهوری
چون مدیریت عملكرد بخش كلیدی از مدیریت بهرهوری میباشد و برای رسیدن به هدف بهرهوری باید از یكی از زیر مجموعههای آن یعنی بهبود عملكرد استفاده كرد لذا در این قسمت هدف اولیه كه همان بهرهوری میباشد مشخص و سپس یكی از راههای رسیدن به این مهم یعنی مدیریت عملكرد بررسی میگردد.
بهبود بهرهوری
بهرهوری همیشه یك موضوع استراتژیك كشورها بوده به هرحال این فرصت برای سازمانها وجود دارد كه بتوانند بهرهوری خود را افزایش دهند كه امید است در آینده نرخ بهرهوری در كشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد این پیش بینی صرفاً یك حدس نیست زیرا، میدانیم كه سرمایهگذاری و تكنولوژیهای نوین در بهبود بهرهوری موثر خواهندبود. در ایران میانگین شاخص بهرهوری در سالهای 55 – 45 در حدود 65/1 بوده یعنی به ازای هر واحد سرمایهگذاری 65/1 = GDP كشور افزوده شده است در حالی كه در سال 1379 این شاخص به 64/0 تنزل پیدا كرده است.
لذا واكنش به مسئله بهرهوری باید كاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گیرد بهرهوری به عوامل متعددی بستگی دارد صرفاً نمیتوان انتظار داشت با اجرای یك برنامه خاص تغییر بسیاری در بهرهوری سازمان و نیروی انسانی بوجود آید.
برای بهبود بهرهوری در برنامهریزی استراتژیك توصیههائی بشرح ذیل وجود دارد.
1 – از تجربیات گذشته یاد بگیریم كه بهبود بهرهوری از اجرای صرف یك برنامه بدست نمیآید.
2 – بهبود بهرهوری باید با عملیات سازمانی سازگار باشد یعنی از تجربه دیگران میآموزیم اما از كپی كردن آن اجتناب میكنیم.
3 – تكنولوژی اطلاعاتی (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جایگزین كارهای یدی شده است بنابر این در بكارگیری اینگونه تكنولوژیها نباید اكراه داشته باشیم.
4 – هر مدیر نیروی انسانی باید یك مدیر بهرهور باشد.
5 – مدیریت بهرهوری باید بخش جدائی ناپذیری از سبك مدیریت سازمانی باشد.
روش مدیریت بهرهوری
روشهای مدیریت بهرهوری موثری در طول زمان شكل گرفتند كه ذیلاً به یكی از آنها كه خود شامل 12 مرحله است اشاره میشود.
1 – مدیران اجرائی را درگیر كنیم (GET Executive Involved)
اولین قدم در بهبود بهرهوری كاركنان آنست كه اطمینان حاصل كنید واقعاً مدیران اجرائی به مدیریت بهرهوری متعهد هستند و شخصاً در آن درگیر میشوند این به مفهوم تحقق 4 مورد است.
الف – مدیران باید بخویی در مورد مدیریت بهرهوری آگاه شده باشند.
ب – آنها باید معتقد باشند كه بهبود بهرهوری لازم و امكانپذیر است.
ج – مدیران باید خود بهرهوری باشند.
د – خط مشیهای درست و جهتگیری صحیح از بالا اعمال شود از طریق حمایت مدیریت ارشد و آموزش جلسات توجیهی
2 – آگاهی در مورد بهرهوری را ایجاد كنیم.
دومین قدم آنست كه بهرهوری را در سراسر سازمان ایجاد كنیم و هر مدیری باید هر روزه در مورد بهرهوری فكر كند و در رابطه با هر رویدادی آن را مطرح سازد.
3 – سازمان را برای مدیریت بهرهوری آماده كنیم.
(Establish an ordanizotion for productivity managemht)
همه مدیران در كارشان مدیریت بهرهوری را ایجاد كنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند كه چقدر به بهرهوری خودشان و واحدهای سازمانی ارتقا پیدا كرده است. هرگز یك واحد بهرهوری مجزا بوجود نیاآوریم آنچه پیشنهاد میشود یك سیستم است نه بوروكراسی
4 – عملیات غیر مولد را حذف كنید. (Remove unproductive practices)
موارد زیادی از عملیات غیر مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خیلی از گروههای ذینفع در سازمان ممكن است در جستجوی تغییر شرایط كار باشند كه برغم آنها باعث تحكیم موقعیت قانونی آنها میشوند. این پیشنهادات اغلب به شكلگیری اقدامات غیر مولد منجر میشود كه حاصل آن افت بهرهوری در سازمان است. قطعاً حذف عملیات غیر مولد فرصتهائی را برای افزایش بهره وری بوجود خواهدآورد.
5 – بهرهوری را بخشی از وظایف هر مدیر قرار دهید.
(Make prouductivity part of every maugment job)
وظیفه بهرهوری را به هر مدیری محول كنید به آنها فرصت دهید به این وظیفه عمل كنند و حمایتهای لازمه را از آنها بعمل آورید.
6 – یك سیستم مدیریت پیوسته برای مدیریت منابع انسانی مستقر كنید. (Establish an angoiny managment for many power management)
یك مسئله تاریخی مدیرت بهرهوری نیروی انسانی بیش از اندازه است بهرهوری سازمانها میتواند از طریق كاهش نفر ساعت افزایش یابد بنابر این كوچك سازی میتواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.
7 – قابلیت نیروی كار خود را افزایش دهید.
(In crrease the capability of workeforce)
این مهم كه محوریت همایش با عنوان مدیریت عملكرد (P.M) میباشد كه بسیار حائز اهمیت و نقطه اساسی میباشد. چون مدیریت عملكرد بخش كلیدی از مدیریت بهرهوری میباشد ارزیابی عملكرد باید وظیفه مستمر مدیر پرسنلی باشد. مدیریت عملكرد به معنای افزایش قابلیت و مزیت كاری و بر مطلوبسازی اثر بخش هر فرد توجه دارد مدیریت عملكرد به انجام كار و استعداد آنهائی كه كار را انجام می دهند مربوط میشود. مدیریت عملكرد با انتخاب و گزینش موثر آغاز
میشود و مستلزم ارزیابی عملكرد موثر است بعلاوه در فرایند ارزیابی است كه مدیر میتواند راههائی را برای رشد و بهبود هر فرد تشخیص دهد بدون شك آموزش میتواند بر قابلیت و عملكرد اثر گذاشته البته آموزشها باید بتناسب با نیازهای بهبود قابلیت كار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابلیتها مدیران باید خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنكه برنامههای آموزش و آموزشدهندگان نیز در سازمان اجرا شود. مدیریت عملكرد باید شامل تحكیم سازمانی نیز باشد یعنی محول كردن كار به افراد متناسب با استعداد آنها و جایگزین كردن افراد با دیگران كه بیشتر موثر هستند بطور كلی فرایند مدیریت عملكرد عبارتند از:
A – برنامهریزی (Planiny) یعنی وضع انتظارات به عملكرد برای افراد و گروهها از طریق مشاركت در تحقق اهداف سازمانی
B – بازبینی (Monitoty) بازبینی مستمر پروژهها و وظایف اندازهگیری مستمر عملكرد و تامین باز خورد برای كاركنان و گروههای كاری در رابطه با پیشرفت آنها.
C – بهبود (Developoiay) بهبود عملكرد از طریق آموزش و محول كردن تكالیفی با عملكردها و سطوح بالائی از مسئولیت را میطلبد .
D – نرخگذاری (Rating) ارزشیابی عملكرد افراد گروهها و تعیین ارزش نسبی عملكردها.
E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهی به افراد ی كه در تحقق اهداف و مأموریتهای سازمان سهم برجسته ای دارند .
F – برای افزایش بهره وری باید فرد توانمند بشود .
Empower every employee to increase productcvcty
برای بهرهوری نمیتوان قوانین است دست و پاگیر ایجاد كرد. راه اندازی كارها توسط كاركنان پائین دست و حذف مقررات زائد برای راهاندازی امورات مشتری و رضامندی مشتری (ارباب رجوع) یعنی به كاركنان تفویض اختیار داده تا بهرهوری سیستم بالا رود.
مسئولیت برای بهبود بهرهوری باید از طریق سطوح مدیریت به هر فرد از سازمان واگذار شود. مدیریت تفویضی بخش جدائی ناپذیری از مدیریت بهرهوری محسوب میشود كاركنان كارهائی در مورد چگونگی انجام كار انجام میدهند كه ممكن است مدیران مافوق به آن آگاهی نداشته و باید آنها را قادر سازیم به طرح و اجرای ایده های خود بپردازد و نه آنكه صرفاً اجازه طرح پیشنهاد را بدهد بعبارت دیگر كلمه مناسب توانمند سازی است. توانمند سازی به معنی تفویض اختیار به هر كارگر كارمندی است كه تا حد ممكن اثر بخش و مسئول باشد.
9- اطمینان حاصل كنید پاداش مناسبی برای اثر بخشی كار وجود دارد
(Make sure theis reward for greater effectivenss of work)
پرداخت برای عملكرد عامل كلیدی در مدیریت بهرهوری محسوب میشود چون پاداش افراد را ترغیب میكند تا اثر بخشی كار خود را افزایش دهند. بهبود بهرهوری حاصل نخواهد شد مگر آنكه پاداش موثری برای عملكرد وجود داشته باشد این پاداشها میتواند بصورت نقدی یا غیرنقدی ارائه شود و نباید با انتظارات افراد تفاوت معنیداری داشته باشد.
10- اندازهگیری بهرهوری Measure productivity))
بهرهوری را نمیتوانیم بطور موثر مدیریت كنیم مگر آنكه مورد ارزشیابی و اندازهگیری قرار گیرد بنابراین استقرار روش مناسب اداری برای اندازهگیری بهرهوری بخش جدائی ناپذیری مدیریت بهرهوری محسوب میشود. هر واحدی باید مقیاسهای بهرهوری خود را تعریف كند تا اثر بخشی آن بر آن اساس اندازهگیری و مشخص شود.
11- تیمهای كاری را در سراسر سازمان اشاعه كنیم
(Developing teams throught organization)
بهرهوری سازمان از طریق افزایش بهرهوری افراد و از طریق افزایش بهرهوری گروهها یا تیمهای كاری تحقق مییابد از این مرحله توصیه میشود سازمان مبتنی بر تیمهای كاری تشكیل شود تا با كار گروهی بتوان در جهت ارتقاء بیشتر بهرهوری كوشش كرد.
12- یك فرهنگ بهرهوری بسازیم
(Build a productivity culture)
مدیریت بهرهوری باید یك فعالیت مستمر باشد آنچه كه از طریق كوششهای مدیریت بهرهوری ایجاد میشود باید حفظ شود بعبارت دیگر بهرهوری باید بخشی از سبك مدیریت سازمان و بخشی از فرهنگ سازمانی شود.
انصاف در كار
رعایت انصاف یكی از اقلام مهم برنامهریزی منابع انسانی محسوب میشود انصاف در كار به چگونگی برخورد كاركنان با تعهدات كاری و چگونگی رفتار آنها با دیگران اشاره دارد. انصاف در كار همچنین به چگونگی رفتار مدیران در موضوعات مربوط به روابط كار میپردازد. انصاف به این معنی است كه تعلیمات و اقدامات از بیعدالتی و پیش داوری مبرا باشد و ارزشهای افراد در كار مدنظر قرار گیرد. از نظر شغلی پرداخت و شرایط مساوی وجود داشته باشد فرصت مساوی از طریق
رفتار برابر بدست میآید. انصاف از آن جهت اهمیت دارد كه با بهرهوری در محیط كار مرتبط است كاركنان حتی ظلم بالسویه را بهتر از بیعدالتی از محیط كار میرانند. ادراك آنها در مورد بیعدالتی بشدت در كارائی و عملكرد آنها تاثیر میگذارد و موجب پایین آمدن انگیزه كاری در افراد میگردد. انصاف در كار دارای دو لبه است انصاف مدیر و انصاف كارمند. كارمندان باید با یكدیگر منصف باشند و نسبت به سازمان نیز جانب انصاف را در نظر بگیرد آنها باید مقرارت معقول را مراعات كنند. استفاده درست از اموال سازمان نیز یكی از نشانههای انصاف كاركنان است و بالاخره تلاش كاری نمود از انصاف كاركنان بحساب میآید. اما نتایج تحقیقات و مطالعات نشان میدهد كه كاركنان نهایت تلاش كاری را از خود نشان نمیدهند. مهمترین دلایل این امر عبارت است از :
خیلی از كاركنان خود را جزئی از سازمان بحساب نمیآورند و صحبت از ما و آنهاست.
كاركنان اغلب در مورد چگونگی انجام كار حساسیت كافی از خود نشان نمیدهند.
كاركنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گیر قادر به ایفای نقش موثر نیستند.
كاركنان فكر نمیكنند كه مزد مواقعی كار آنها پرداخت نمیشود و سره از ناسره از سازمانها تمیز داده نمیشود.
كاركنان به كم كاری عادت كردهاند و در یافتند كه با كم كاری سازمان یافته كسی نمیتواند از راه مقایسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.
در بعضی از سطوح سازمانی افراد كار خود را دوست ندارد و یا اصلاً تمایل ندارند كار كنند و به اكراه به كار خود ادامه میدهند.
خیلی از افراد از تبعیض در محیط كار رنج میبرند و كم كاری آنها متاثر از این مسئله است.
چند ویژگی شاخص سازمانهایی با عملكرد برتر
بررسیها نشان میدهند كه شركتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمایهگذاری و امكانات نسبتاً یكسان، دارای عملكردهای متفاوتی هستند. علت این اختلاف عملكرد از چیست؟ پاسخ ساده آن است كه شركتهای با عملكرد برتر، دارای سیاست ذاتاً متفاوتی از شركتهای عادی هستند.
فرهنگ عملكــرد برتر
میتوان فضای سازمانها و شركتهای با عملكرد برتر را بخوبی حس كرده. تفاوت آنها با سایر شركتها را احساس كرد. در این جا به چند ویژگی فرهنگی این شركتها اشاره میكنیم.
دیدگاه آینده نگری
سازمانها، دیدگاهی ساده درباره آینده خود دارند كه منحصر به رشد اقتصادی و كسب سود بیشتر نیست، بلكه مبتنی بر فرهنگ سازمانی است كه افزون بر رشد اقتصادی بر اهداف عالی انسانی نیز نظر دارد.
ایمان راسخ
این سازمانها دارای ایمان نافذ و فراگیری با اهداف و عملكرد خود هستند.
ارزشهای مبتنی بر ساده نگری
سازمانهای بسیار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلی موفقیت شركت برشمرده اند. این نگرش باعث سرعت وسادگی چرخه كار ازاینگونه سازمانها شده است.
نارضایتی خلاق
كاركنان این گونه سازمانها هرگز از حاصل كار خود به مفهوم واقعی راضی نیستند و مایلند كه به نتایج بهتری دست یابند . بنابراین تلاش برای خلاقیت در این سازمانها امری مستمر است.
احتـرام واقعی
این سازمانها هرگز به ایجاد ترس از طریق كنترل كاركنان خود نمیاندیشند. احترام و علاقه متقابل ، عاملی است كه مدیران اجرایی را رهبری میكند . بد گمانی در این شركت جایی ندارد و یك نقطه ضعف محسوب میشود.
روابط دراز مدت
در جهان ارتباطی امروز كه تفسیر مشاغل در استراتژی سازمانها وجود دارد. كارگران با عملكرد برتر بر این باورند كه روابط دراز مدت ، آنها را به سوی موفقیت هدایت میكند و ترجیح میدهند به مدت طولانی در یك شركت ماندگار شوند.
شـادی و نشـاط
نهایتا شركتها با عملكرد برتر مكانی شاداب و تازه هستند مدیران این شركت از ابزارهای ویژه ای برای ایجاد شادی و هیجان از شركت خود استفاده میكنند.
كاركنان
شركتهای با عملكرد برتر ،افراد ویژه ای را به عنوان كاركنان خود جذب میكنند و از استاندارد خود صرف نظر نمینمایند . متقابلاً كاركنان نیز دارای ویژگی های رفتاری هستند كه آنها را از كاركنان سایر شركت ها متمایز میكند.
نظام مدیریتی
شركتهای با عملكرد برتر دارای سیاستهای راهبری مستحكمی هستند ، اما آنچه كه به عنوان ویژگی خاص سیستمهای سازمانی این شركتها قابل ذكر است، اجرای توانمند آنهاست. تمامی موارد نظام مدیریتی بر سه اصل بنا شده است :
1- انتظارات و اهداف دقیق 2- ارزشیابی 3- پسخور(نتیجه) متوالی
بر زبان آوردن حقایق توسط مدیران در برخی از شركتها یك نقطه ضعف محسوب میشود اما در شركتهای با عملكرد برتر یك نقطه قوت است .
ارزشیابی عملكرد (احتیاط)
آثار و نتایج كلیه عملیات استخدامی در كیفیت عملكرد كاركنان منعكس میشود. لذا هم واحد پرسنل و هم كارمندان احتیاج به یك مكانیزم باز خورد دارند تا از نتایج كارشان آگاه شوند، اگرچه ممكن است مدیران سایر واحدها این نیاز را چندان احساس نكنند.
به این ترتیب ارزیابی دقیق از عملكرد ، نقاط ضعف را به كاركنان نشان میدهد، همچنان كه برای مدیریت پرسنل نیز تصمیمات مربوط به پرداخت ، جابجایی، آموزش و پرورش را مؤثرتر میسازد .
در عین حال ، واحد پرسنل باز خورد لازم را در زمینه فعالیتهای آموزشی ، روشهای تجهیز نیرو ، طراحی مشاغل و مشاغل بیرونی بدست میآورد ، به عبارتی ساده تر، ارزشیابی عملكرد ابزار كنترل كیفیت عملكرد كارمند و واحد پرسنل میباشد .
بدون نظام آموزشی عملكرد امور ارتقاء، انتقال ، و سایر تصمیمات پرسنلی تابع عمل آزمایش و خطا خواهد بود ، برنامه ریزی زندگی شغلی و پرورش نیروی انسانی بعلت فقدان باز خوردهای عملكردی منظم ، لطمه خواهد دید و بالاخره واحد پرسنل اطلاعات لازم را برای ارزیابی عینی عملكرد خود نخواهد داشت. این فقدان اطلاعات بازخوردی، ممكن است موجب شود واحد پرسنل از هدفهای خود نیز منصرف شود.
تعریف ارزشیابی عملكرد Performance Appraisal
ارزشیابی عملكرد فرآیندی است كه بوسیله آن سازمانها عملكرد شغلی كاركنان خود را ارزیابی می كنند (ورترو دیویس، 1982 ، 233) ارزشیابی عملكرد اطلاعاتی را برای واحد پرسنل فراهم میآورند كه این اطلاعات تصمیمات پرسنل را بهبود بخشیده و بازخورد لازم درباره عملكرد ها برای كاركنان فراهم می آورد.
بهبود بخشیدن و باز خورد لازم درباره عملكردها را برای كاركنان فراهم میآورد.
كاربردهای ارزشیابی عملكرد
ارزشیابی عملكرد كاربردهای زیادی دارد كه تعدادی از آنها به شرح زیر است : بهبود عملكرد، تعدیل حقوق و مزایا، اتخاذ تصمیمات جابجایی، تعیین احتیاجات آموزشی، برنامه ریزی زندگی شغل، تشخیص نارسائیها در تجهیز نیروی انسانی، ارزیابی سیستم اطلاعاتی مدیریت پرسنل، كشف اشتباهات در طراحی مشاغل حصول اطمینان از برقراری عدالت استخدامی، تشخیص عوامل خارجی موثر در عملكرد مانند مسائل خانوادگی، مالی و غیره.
عناصر نظام ارزشیابی عملكـرد
صرف وجود یك نظام ارزشیابی عملكرد در سازمان كافی نیست، بلكه نظام ارزشیابی موجود باید قابل قبول بوده و شامل عناصر ضروری باشد.
نظام ارزشیابی باید ضوابط و معیارهای عملكرد را تعیین كند، ضوابط مزبور را اندازه بگیرد و سپس بازخورد لازم را به كارمند و واحد پرسنلی ارائه نماید. در صورتی كه مقیاس عملكرد با عوامل شغل مرتبط نباشد طبعاً ارزشیابی به نتایج نادرست و انحرافی منتهی خواهد شد. و این امر نه تنها بازخورد عملكرد را منحرف میكند بلكه اطلاعات نادرست كه به سوابق كارمند منتقل میشود، میتواند به تصمیمات پرسنلی غلط نیز منجر شود.
مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی
مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی عملكرد برای كارمندان تمامی واحدها معمولاً بر عهده واحد پرسنلی است تا نتایج حاصل در میان گروههای مشابه مقایسه گردد.
با وجود اینكه واحد پرسنلی سیستم ارزشیابی را طراحی میكند اما بندرت آن را راساً اجرا مینماید بلكه بهترین مرجع كه بتواند عملكرد زیردستان خود را ارزیابی كند سرپرست مستقیم كارمند است.
برای دریافت اینجا کلیک کنید
تعداد کل پیام ها : 0