مقاله استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد

توضیحات

  مقاله استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد دارای 66 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد :

استراتژی تولید: چگونه به كلاس جهانی می رسد

چكیده
اگر یكنفر بخواهد «كلاس جهانی» در تولید را در قالب تركیب بهینه ای از ویژگیها تعریف كند، توضیح آن مشكل خواهد بود این به علت وجود راه حل های فراوان برای چالش های استراتژیكی كه تولید كنندگان با آن روبرو هستند و همچنین وجود رویكرد و تكنولوژی های جدیدی است كه هر روزه معرفی می شوند. البته بسیاری از «بهترین روشها» وجود دارد كه ناظران آنرا به كلاس جهانی منتسب می كنند؛ ولی در خیلی از موارد این نمونه ها خاص شركتها یا صنایع اند.

ویژگیهای سیستم تولید شركت هرآنچه كه باشد، این بررسی با استفاده از مدلی مبتنی بر ارزش اقتصادی ارزیابی می كند كه آیا سیستم تولید یك شركت به طور قطع در كلاس جهانی قرار دارد یا خیر، در اینجا به این علت از این استاندارد استفاده شده كه استراتژی تولید یك شركت برای آنكه در سطح جهانی باشد باید نرخی بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسیدن به ایجاد ارزش اقتصادی داشته باشد. به همین منوال از آنجائیكه ارزش بازار تابعی از ارزش اقتصادی است، شركتی كه قادر باشد به طور مستمر نرخ ایجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالایی حفظ كند، باید در انتظار این باشد كه پاسخگوی نیاز سرمایه گذاری كل بازار باشد. اینك در جایی قرار داریم كه می توان آنرا «عصر ارزش اقتصادی» تعریف كرد و ارزش اقنصادی، معیاری است كه هر استراتژی باید با آن سنجیده شود.

مقدمه
شون برگر در 1986 در نوشته ای استدلال كرد كه اگر یك نظرسنجی در مورد اسامی بیست شركت برتر تولیدی در جهان انجام شود، احتمالاً اكثر آنها، شركت های ژاپنی خواهند بود. اگرچه نكته اصلی این است كه شركتهای ژاپنی چگونه كار كردند كه باعث چنین تحول شگرفی در توانایی شان در تولید دامنه وسیعی از محصولات با ارزش افزوده بالا و كیفیت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نكته ای كه بسیار واضح است این است كه موفقیت های ژاپنی ها نتیجه فرهنگشان نبوده، بلكه محصول جنبی روش متفاوت مفهوم سازی فرایند تولید و تحقق استراتژی تولید می‌باشد. با اینكه رویكرد ژاپنی ها متمایز بود، ولی درك، آموزش و تعلیم آن مشكل نبود. در حقیقت عاملی كه آنها را با هم متحد می كرد سادگی در طرح محصولات، سیستم ها و فرایند تولید آنها، سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده گزینشی از تكنولوژی و تعهد تخطی ناپذیر در كیفیت برتر بود.

در حالیكه ژاپنی ها هنوز به خاطر نیروی تولید خود مورد احترام می باشند، احتمالاً نمی خواهند همانطور كه دیگران از آنان می آموزند، آنان از دیگران بیاموزند. برای مثال، شركت تویوتا كه در خیلی از زمینه ها به عنوان استانداری برای قضاوت در مورد تولید كنندگان تلقی می گردد، به دیگران كه در زمینه تولید جهانی موفقیتهای زیادی كسب كرده اند آموزش می دهد. در صورتیكه سطح كیفیت اخیر جی.دی.پاور را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، این تویوتا و سایر خودروسازان ژاپنی هستند، كه هم اكنون دارای یك خلاء كیفی هستند، كه باید آنرا برطرف كنند. در میان 30 مورد اتومبیل فروش رفته عمده در سال 1998، سه مورد اول از لحاظ كیفیت كلی تولیدات فورد بودند در حالیكه تویوتا و هوندا در رتبه پائینی قرار داشتند و سایر تولیدكنندگان ژاپنی حتی از آنها هم پایینتر بودند. البته، سطح جی. دی پاور را به ندرت می توان به عنوان شاخصی تلقی كرد كه بر مبنای آن دیگر ژاپنی ها در تولید برتری ندارند. بیش از هر چیز، این نتایج، علامت گستره ای می باشد كه بقیه جهان خود را با آن وفق داده و در بعضی موارد مثل قطعات نیمه رسانا و تجهیزات تولید تراشه ژاپنی‌ها را در ردیف برترین تولید كنندگان جهانی قرار داده است.

شون برگر با بررسی تولید كلاس جهانی در سال 1986، به تغییراتی می پردازد كه در زمینه كیفیت عالی تولید صورت گرفته است نامبرده دهه 1970 و اوایل دهه 1980 را به عنوان دهه ژاپنی ها نامگذاری می كند، اواخر دهه 1980 تا حدود 1995 را به عنوان دهه آمریكا نام می برد و زمانی را كه اینك در آن به سر می بریم «دهه جهانی» نام می‌نهد. جدول 1 نشان دهنده «اعصار» تولید از دید شون برگر می باشد كه مشخص كننده ویژگیهای استراتژیك هر كدام نیز هست. با استفاده از ارزیابی شون برگر به عنوان نقطه عطف، این تحقیق مشخص می كند كه چه چیزهایی لازم است تا یك شركت بتواند در قرن 21 دارای استراتژی تولید در كلاس جهانی باشد و چگونه این كار را انجام دهد و با توجه به توجیه محصول- بازار شركت، مدیریت چگونه باید آن استراتژی را مورد ارزیابی قرار دهد.

جدول 1
«اعصار» تولید شون برگر
50-1940 كمبودها = عصر تولید
65-1950 مازاد ظرفیت، ملی= عصر بازاریابی
80-1965 درآمدهای متمركز= عصر مالی
90-1980 رقابت بین قاره ای= عصر كیفیت
1990 مازاد ظرفیت، جهانی= عصر مشاركت

بررسی نوشته ها
در نوشته های مربوط به تولید در كلاس جهانی مطالب مربوط به بهترین روشها هم مفصل است و هم متنوع. خوشبختانه، این حقیقت كه حفظ اسرار تولید شركتها و صنایع بسیار مشكل شده و به محض اینكه اثربخشی یك استراتژی یا عمل ثابت می شود، استفاده وسیعی از آن صورت گرفته و به سرعت مورد اقتباس قرار می گیرد باعث شده كه خلاصه كردن جدیدترین اندیشه ها در این زمینه بسیار آسانتر شود. تغییراتی كه رخ می دهد بیشتر حاشیه ای و برای مواجهه با نوآوری است. مضاف بر این، نوشته ها در زمینه عباراتی كه معمولاً برای توضیح روشهای مشابه اصلی بكار می‌رود مقداری زائد است، مثل عبارتهای «طراحی برای تولید» و «طراحی و مهندسی همزمان».
در واقع، عبارت «تولید در كلاس جهانی» در طی دهه 1980 رایج شد، كه تا حدی ناشی از اثر روشهای ژاپنی در تولید بود.

یكی از جدیدترین بررسی ها در زمینه آنچه كه باعث تولید در كلاس جهانی می شود، ادامه تحقیقات شون برگر در مورد كاربردهای «دروس سادگی» بود. همچنین میلر وولمن توسعه عملكرد تولید از طریق تسهیل را عنوان كردند، آنها یك رویكرد مستقل را ارائه كردند كه هزینه های سربار كارخانه را از طریق حذف معاملات غیر ضروری و ثبات فزاینده عملیات كاهش می دهد و از استفاده گزینشی از اتوماسیون و تلفیق سیستمها استفاده می كند. دراكر در 1990 اظهار داشت كه «تشریح یك كارخانه چیزی بیشتر از بحثهای تئوریك است. آن، نتایج عملی فوری در طراحی كارخانه و اندازه آن، فعالیتهایی كه باید در یك مجموعه تولید گردهم آیند و حتی بر میزان و زمینه سرمایه گذاری در پی خواهد داشت. دراكر معتقد است كه كارخانه «پست مدرن» مكانیكی نخواهد بود بلكه مفهومی است مبتنی بر اصول كنترل كیفیت آماری، حسابداری تولید جدید (اقتصاد تولید)، تولید انعطاف پذیر و رویكرد «طراحی سیستمها» در ایجاد یك زنجیره تأمین یكپارچه و فرایند تولید.

اگرچه به نظر می رسد كه دیگر اینگونه نباشد، اما تولید انعطاف پذیر به طور سنتی در بین تولید كنندگان ژاپنی نسبت به امریكاییها و اروپاییها از اهمیت استراتژیك بیشتری برخوردار بوده است. استوارت (1992) به این نتیجه رسید كه در حالیكه دوام، انطباق با ویژگیها و تحویل به موقع توسط تولید كنندگان ژاپنی مورد توجه قرار گرفته ولی كارخانجات انعطاف پذیر، ویژگیهای بیشتر و بهتر محصول، مشتری مداری و معرفی سریع محصولات جدید اینگونه نبوده است.

دایر (1994) بیان می كند كه مدیران باید به رقابت به عنوان موضوعی فراتر از شركتهای منفرد نگاه كنند كه «زنجیره ارزش» را در بر می گیرد، و یك شبكه تولید نسبتاً یكپارچه و انعطاف پذیری است كه سرمایه عرضه كننده را به تولید كننده اختصاص می دهد و «نهایتاً همواره از یك شبكه تولید غیر منسجم پیشی می گیرد». مجاورت در تخصیص سرمایه های عرضه كننده، عاملی حیاتی است از آنجائیكه شركتهای آمریكایی ارزش این سرمایه ها را برای هر دو طرف نادیده گرفته اند، به طور سنتی پائین تر از سطح مطلوب در استفاده از آنها قرار گرفته اند و در برخی از صنایع حالت «دنباله رو» دارند.
حركت از سطوح بالای یكپارچگی عمودی به سمت یك سیستم تولید «واقعی» بیشتر یك فرایند تكاملی بوده است. امروزه جهان تولید در یك پیوستار از سیستم های یكپارچه عمودی تا شركتهای واقعی شناخته می شود. شركتهایی مثل جی ام در انتهای عمودی این پیوستار هستند كه سعی می كنند به شركتهایی مثل دل و سارالی كه در انتهای دیگر هستند بپیوندند. در مورد شركتهای واقعی تر، منبع گزینی جهانی بصورت واقعیتی درآمده كه اكثریت باید با مشكلات مربوط به آن سازگار شوند.(كاس و آكیلانو 1994). به عنوان بخشی از سیستم های جهانی تولید در حال توسعه، محل قرارگیری (استقرار) تبدیل به مسئله استراتژیك جدیدی شده است

(كوهن ولی 1989). كشور، ویژگیهای تكنولوژی و خصوصیات محصول باید به شكلی با ایجاد تركیب بهینه ای از فعالیتهای ارزش زا تعدیل شوند. برای مثال، امروزه تغییرات مورد انتظار در نرخ برابری ارز برای شركتهایی كه دارای استراتژی تولید جهانی هستند بسیار اهمیت دارد. زیرا شاید بتوان از موقعیتهای معاملاتی جلوگیری كرد. اما در مورد موقعیتهای اقتصادی اینگونه نیست.

كلید كاهش قرار گرفتن در معرض موقعیت های اقتصادی این است كه دارایی های شركت در میان مناطق جغرافیایی متنوع كه دارای ثبات اقتصادی هستند تقسیم شود به طوری كه جریان نقدینگی بلند مدت مؤسسه مختل نشود. بلك‌اند دكر از شركتهای معدود چند ملیتی است كه اتكای خود را بر تنوع كار در مناطق مختلف جهان قرار داده تا جایی كه این روش به عنوان بخشی از استراتژی آن درآمده است. «كلید استراتژی بلك اند دكر منبع گزینی انعطاف پذیر است.» در واكنش به تغییرات ارز خارجی، بلك اند دكر می تواند تولید را از محلی به محل دیگر منتقل كند تا بر قیمت رقابتی اثر بگذارد. در این شركت، توانایی انتقال تولید در واكنش به تغییرات نرخ برابری ارز، از مزیتهای مهم رقابتی به شمار می رود.

یكی دیگر از روشهای استقرار كه معمولاً در تولید در كلاس جهانی مطرح می شود، مجاورت با آن دسته از عرضه كنندگان یا صنایع مربوطه است كه از نظر بین المللی رقیب محسوب می شوند. نتیجه این كار این است كه «مركز عالی» ایجاد می شود كه مبنایی برای موفقیت در تولید تعداد زیادی از شركتها و كارخانجات است. (پورتر 1990) با تكوین چنین مراكزی، صنایعی نظیر صنایع خودروسازی جهانی، فولادهای ویژه، صنایع اجزاء متنوع كامپیوتر و نیمه رساناها، صنایع نرم افزار، بیوتكنولوژی و داروسازی تغییر شكل یافته اند.
تصمیمات استراتژیك در رابطه با اندازه بهینه، تعداد، شكل و طراحی كارخانجات نیز به صورت قابل توجهی تحت تأثیر تغییرات تكنولوژیكی تولید قرار گرفته اند. سه مورد استراتژیك دارای اهمیت خاصی می باشند:
1- اثر تكنولوژی بر ساختار هزینه شركت 2- اثر آن بر مقیاس حداقل كارآیی و 3- اثر آن بر انعطاف پذیری و مسئولیت پذیری. امروزه در مقایسه با گذشته ارزش بیشتری از طریق دانش، تكنولوژی و سرمایه بدست می آید كه این افزایش ارزش نتیجه تغییر قابل توجه ساختار هزینه شركتهاست. هزینه های ثابت موجب عدم تناسب زیادی در هزینه نهایی در بین صنایع مختلف شده است. این هزینه های ثابت بالا، به نوبه خود مفهوم «مقیاس حداقل كارایی» را برای شركتها مجدداً تعریف می كنند.(هیل و جونز 1995) و همانطور كه قبلاً گفته شد،

دیگران با بكارگیری تكنولوژی تولید انعطاف پذیر، موضوع مقیاس حداقل كارایی فزاینده را مورد توجه قرار می دهند. این تكنولوژی به شركتها امكان می دهد كه با استفاده از یك سیستم تولید بلند مدت و لاینقطع، محصولات متنوعتری را با هزینه واحد مشابهی تولید كننده چند نمونه از صرفه جویی های كه می توان از طریق توسعه تكنولوژی تولید به آن رسید عبارتند از 1- كاهش زمان راه اندازی تجهیزات پیچیده 2- افزایش استفاده از ماشین آلات با برنامه ریزی بهتر و 3- بهبود كنترل كیفیت در همه مراحل فرایند تولید (نمتز و فرای 1998). به علاوه، بسیاری شركتها در حال حاضر چه از لحاظ طرح كارخانه و چه از لحاظ تجهیزات، خود را استاندارد می كنند. این كار به طور قابل توجهی هزینه های طراحی معماری را كاهش می دهد كه این برای صرفه جویی در خرید تجهیزات، آموزش، عیب یابی، نگهداری و تعمیرات مناسب است. در حقیقت چهار كارخانه مونتاژ جدید جی. ام در چین، آرژانتین، لهستان و تایلند قرار دارند و در زمینه طراحی، تجهیزات و تكنولوژی به كار رفته واقعاً منحصر به فرد هستند.(وال استریت ژورنال 1971)

استراتژی مورد استفاده جی. ام در این چهار كارخانه منحصر به فرد، در اندیشیدن در مورد استفاده از تكنولوژی روز در كشورهای در حال توسعه اهمیت دارد. كشورهای پیشرفته كه وارد بازار كشورهای جهان سوم می شوند از طراحی كارخانه های «چندگانه» و «تكنولوژی متناسب» استفاده می كنند كه بسته به ویژگیهای اقتصادی، اجتماعی فرهنگی و سیاسی كشور می تواند از حالت پیشرفته تا مقدماتی در نوسان باشد. این چهار شركت جدید جی. ام توسط مهندسان آلمانی و برزیلی طراحی شده اند، كه وظیفه آنها كپی برداری از كارخانه مونتاژ آلمان، كاراترین و پیشرفته ترین كارخانه در زمینه تكنولوژی، بود. اگرچه هزینه آموزشی كارگران بی مهارت بالا بود،

كارخانجات استاندارد شده جدید كه در مقابل هر 1 میلیارد دلار فقط 350 میلیون خرج كردند كه نرخ قابل قبولی برای یك كارخانه جدید در هر اندازه ای می باشد. نیاز به گفتن نیست، كه این تفاوت می تواند در زمینه آموزش و درك بهتر استراتژی جی. ام سرمایه گذاری شود. و تا زمانی كه سایر كشورهای چند ملیتی مدتهای مدید از طراحی های مشابهی در محلهای متعدد استفاده می كنند هیچكس از استراتژی ساخت و طراحی «چند بخشی» استفاده نمی كند، ولی انتظار می رود كه به زودی آنان نیز به چنین كاری روی آورند.

در پایان فهرستی از ابتكارات استراتژیك وجود دارد كه برای تعریف تولید در كلاس جهانی به كار می رود. این ویژگیها معمولاً مربوط به «بهترین روشها» هستند و به تدریج یك هسته اصلی را در ادبیات مربوط به تولید و اخیراً مدیریت زنجیره تأمین شكل می دهند. متأسفانه این اصطلاحات هستند كه تا حدی باعث گمراهی می شوند زیرا تا زمانی كه بهترین روشها نقشی در عملكرد تولید بهبود یافته دارند، واضح است كه آنها به طور گزینشی به كار گرفته شده و به طور مؤثر محقق می شوند. به عبارت دیگر، بهترین روشها حتی در درون یك صنعت نیز جهان شمول نیستند و حتی در جایی كه كاربرد دارند نباید انتظار داشت كاربردهای متفاوت، اثربخشی یكسانی داشته باشد. قدرت آنها تا حد زیادی وابسته به موقعیت است و به نظر می رسد تحقق آنها به اندازه خود روش مهم باشد.

استفاده از بهترین روش برای ارزیابی استراتژی تولید یك شركت در حقیقت به یك آزمون كه مدیران و تحلیل گران از آن برای سنجش موقعیت نسبی شركت استفاده می‌كنند تبدیل شده است. این آزمونها می تواند كمی یا كیفی باشد ارزیابی های كمی با استفاده از داده های عددی به دست آمده از بهترین روش در مقایسه با كیفیت واقعی هزینه و زمان كلاس جهانی است. آزمونهای كیفی در پی مقایسه عملكردهای تولید جاری وعملكردهای تولید رهبر هستند. هر كس می تواند از آزمونهای كیفی به عنوان مبنایی برای مقایسه استفاده كند همانگونه كه راجر اسمیت از آن برای مقایسه سیستم تولید جی. ام با بهترین روشهایی كه ژاپنی ها به كار می برند استفاده كرده است.

در متن استراتژی تولید شركتها این روشها در كنار هم قرار می گیرند تا درجه ای از قدرت و استعداد را به سیستم بدهند كه در شرایط دیگر به دست نمی آید. منظور اصلی این است كه این روشها به شكلی با استراتژی تولید ادغام شوند كه به بهترین شكل بتوانند از قابلیتهای اصلی شركت استفاده كنند و ارزش افزوده بیشتری در مقایسه با سایر تركیبهای استراتژیك ایجاد كنند. آنچه مهم است این است كه مدیریت باید رویكرد مناسبی برای ایجاد تعادل بین سرمایه تكنولوژی ونیروی كار اتخاذ كند. به علاوه برای باقی ماندن در محیط رقابتی، سیستم تولید باید به عنوان یك سیستم ارگانیك در نظر گرفته شود و در واكنش به نوآوریهای سازمانی سریع تكنولوژی های جدید و ایده های نو، رشد و توسعه یابد جدول 2 فهرست جامعی از بهترین عملكردهایی كه در ادبیات تولید بسیار به كار رفته ارائه می كند.

مجددا باید بین این نوآوریهای خاص و استراتژی تولید سراسری شركت تمایزی قائل شد تا بتوان از تركیبی از این روشها استفاده كرد.
جدول 2
«بهترین روشها» در تولید
سیستمهای اتوماتیك ذخیره/ برداشت
تولید سلولی
طراحی كامپیوتری
تولید كامپیوتری
تولید تركیبی كامپیوتری
طراحی /مهندسی همزمان برای تولید
سیستم های تولید انعطاف پذیر
سیستم درست به موقع (توزیع درست به موقع، كنترل موجودی درست به موقع، تولید درست به موقع)
سیستم كانبان
تولید معقول
برنامه ریزی درخواست مواد
طراحی تولید جزیی

دوایر كیفیت
روبوتیك
كنترل كیفیت /فرایند آماری
بارگذاری متعادل /تولید همزمان
هزینه یابی/ قیمت گذاری هدف
نگهداری و تعمیرات جامع
كنترل كیفیت فراگیر

اگر مادر آنچه شون برگر (1996) آن را دهه جهانی تعریف كرده هستیم ، چه مفاهیم ضمنی استراتژیك برای تولید كنندگان وجود دارد؟ گزارش ارنست و یا نگ (1998) از تولید در قرن 21 كه براساس داده وسیعی از صنعت و دانشگاه بود به نتایج زیر رسید.

ارزش های سخت افزاری همیشه نمی توانند منبع ارزش افزوده در فرآیند تولید باشند. در عوض ارزش هایی كه شكل روابط با تولید كنندگان مشتریان و كارمندان میباشد به صورت یك منبع اولیه ایجاد ارزش افزده تلقی خواهد شد. این تمركز بر روی «ارزش‌های ارتباطاتی» سبب ایجاد دیدگاه و احساسی جدید نسبت به تولید در سالهای آتی خواهد شد.

«ارزش های ارتباطاتی» سبب افزایش چشمگیر سرعت خلاقیت ، پیشرفت خارق العاده می شود و مدیریت سیستم را مجبور به توسعه روابط همكاری واقعی با مشتریان تولید كنندگان و كارمندان می كند.
این انسجام و همبستگی در پی حصول «ساختارهای جدید خلاقانه، سرمایه گذاری متقابل، وساطت شخص ثالث و مجموعه وسیعی از توافقات قراردادی گوناگون» به دست می آید.
برخی از مواردی كه مطالعات ارنست و یانگ به آن اشاره داشت را می توان در تغییر نقش ساختار سازمان در تسهیل امر تولید مشاهده كرد. در پاسخ به نیاز به تطبیق هر چه موثرتر با پیچیدگی های در حال رشد فرآیند تولید و منبع گزینی براساس مبنای جهانی،

شركت های زیادی بخش مدیریت مواد را بعنوان یك بخش مجزا در نظر گرفته اند، و برای آن اهمیتی مانند سایر بخشهای سنتی قائل شده اند. ایده اصلی این تقسیم بندی این است كه برنامه های داخلی تولید و برنامه های خارجی نباید به صورت فعالیت های جداگانه در نظر گرفته شوند بلكه باید به صورت سه بعد مدیریت زنجیره تولید به آنها نگریست. در عوض شركت ها به صورت فزاینده ای از تبادل الكتریكی اطلاعات به منظور هماهنگ كردن اجزا مدیریتی در فرآیند تولید و برنامه های خارجی و حتی فراتر از آن استفاده میكنند. تبادل الكتریكی اطلاعات ایجاد ارتباطی نزدیك بین تولید كنندگان، كارخانه های مونتاژ، شركت های برنامه ریز ثالث، توزیع كنندگان ،واسطه ها و تعداد زیاد مصرف كننده نهایی را برای شركت ها میسر ساخته است(1999، هیل).

نگرش به فرآیند تولید به عنوان تنها عضو زنجیره تأمین نشانگر حركت مهمی از تفكر سنتی و عملكرد جاری در اكثر شركت هاست. گر چه برای بسیاری از شركت ها به نظر می رسد كه زمان اتخاذ یك استراتژی فرا رسیده است. اخیرا مطالعه ای (1999) در زمینه برنامه های داخلی انجام شده است كه جایگاه هنر و دانش مدیریت زنجیره تأمین و همچنین جهت گیری استراتژی اتخاذ شده را بیان می كند. بسیاری از شركت هنوز نتوانسته اند به نوعی از زنجیره تأمین مركب لازم برای استفاده كامل از مفهوم دست یابند

این مساله به ویژه زمانی مورد توجه قرار می گیرد كه توسعه روابط منعطف با تولید كنندگان خارجی مورد توجه است به علاوه مخالفت قابل توجهی در نحوه ارزیابی زنجیره تأمین وجود دارد. در این رابطه لمبرت (1999) نشا ن میدهد «زمانی كه هدف كمینه كردن هزینه های پخش و موجودی انبار است باید بروی اثر سود ناشی از بهبود برنامه ها و مدیریت زنجیره تأمین متمركز شد » این نكته از آن جهت حائز اهمیت است كه به نظر می رسد لمبرت موفق به ارائه روش جدیدی از ارزیابی مدیریت زنجیره تأمین شده است كه با هدف این مطالعه با نگرش گسترده تر به موضوع استراتژی تولید مطابقت دارد.

چگونه می توان درك كرد كه چه زمانی در كلاس جهانی تولید قرارداریم ؟
اگر از مرور ادبیات این مساله هیچ چیز دیگری حاصل نمی شد، خوشبختانه این امر تنوع استراتژی تولید در كارخانه ها و بین آنها را مورد تاكید قرار می دهد. دسته بندی شركت ها به عنوان كلاس جهانی یا غیر از آن با استفاده از مجموعه ای از بهترین راهكارهای صنعتی به عنوان یك استاندارد بیهوده به نظر می رسد. چنین نگرشی باعث می شود آنچه برای یك شركت مناسب است و چگونگی تغییر آن در طول زمان نادیده گرفته شود. در مواردی دیگر نیز ممكن است اهمیت تحقق و كاربرد آن به دست فراموشی سپرده شود. به علاوه برخی ممكن است متمایل به بیان قضاوت هایی درباره استراتژی تولید كارخانه باشد

كه بر مبنای كیفیت تولید صورت می گیرد. اما این نگرش به طور كلی ارزش افزوده را نادیده می گیرد. برخی معتقد ند كه كارایی هزینه بیشتر برای ورود به كلاس جهانی كافی است ولی برخی دیگر از اصول مدیریتی و سخن می گویند.(شون برگر 1996 كاپلان 1992 كاپلان ونوترون 1995)
برای درك سهم این مطالعه در ادبیات مربوطه و عملكرد مدیریت دركی از بیانات شون برگر و پیروانش در این زمینه از كلاس جهانی تولید ضروری است:
تولید در كلاس جهانی یك هدف دشوار و یك مفهوم ذهنی بنیادین برای رسیدن به آن دارد. هدف دشوار می تواند اینگونه تعریف شود در شعار بازیهای المپیك; تولید در كلاس جهانی معادل بهبود سریع و مداوم است. امروزه توافق وسیعی در بین تجدید نظر طلبان تولید در كلاس جهانی وجود دارد مبنی بر این كه بهبود مداوم در كیفیت هزینه، زمان انتظار و ارائه خدمت به مشتری ممكن، میسر و لازم است. این دلیل خوبی است كه باور كنیم این اهداف همسو هستند نه متناقض. یك هدف ابتدایی تر انعطاف پذیری بهبود یافته است كه آنهم قسمتی از این اهداف است; با توافق در مورد این اهداف، زحمت مدیریت در تسریع فرایند بهبود كمتر می شود.

حتی با یك تعریف كاملا آشكار در مورد ماهیت در كلاس جهانی باز این مساله كه چگونه یك تحلیل گر یا یك مدیر باید قرارگیری استراتژی تولید شركت در كلاس جهانی را ارزیابی كند نیازمند تعمق و تفكر بیشتری است . اگر كسی فرض كند كه آن بهبود سریع و مداوم در كیفیت، هزینه، زمان انتظار، ارائه خدمت به مشتری وانعطاف پذیری است

حال آن چگونه می تواند بصورت شاخصهای معنی دار عملكرد در آید تا با اطمینان بتوان از آن به عنوان معیار قضاوتهای ادواری برای عملكرد در درون صنعت استفاده كرد؟در حقیقت تعریفی كه ما از تولید در كلاس جهانی ارائه كردیم مبنای واضحی برای مشخص كردن اینكه آیا شركتی در كلاس جهانی قرار د ارد یا نه به دست نمیدهد. پیش فرض این مقاله این است كه محدوده ای كه در آن قرار داشتن یا نداشتن یك شركت در كلاس جهانی تولید بررسی می شود باید بر مبنای ایجاد ارزش اقتصادی باشد. آن، تفاوتی با اینكه شركت چه ویژگیهایی باید داشته باشد، ندارد و آزمون نهایی استراتژی تولید شركت، باید ارزیابی ارزش اقتصادی ایجاد شده برای صاحبان سهام باشد.
استراتژی تولید و ایجاد و ارزش اقتصادی

تلاشهایی كه برای اندازه گیری عملكرد تولید انجام شده به طور سنتی بر مجموعه ای از مقیاسهای حسابداری تاكید كرده كه آن خود شامل هزینه هایی مبتنی بر اعداد و ارقام بوده نظیر نرخ گردش موجودی كالا، چرخه زمانی، نرخ ضایعات و سایر كمیت‌های مشابه. در حقیقت «علم» اینگونه كمیتها، تحلیل عملیاتی، در طول زمان گسترش یافته و اخیراً به كمك كامپیوترهایی با توانایی تحلیل انبوهی از داده ها پیشرفت كرده است. امروزه تحلیل گران عملیات توانایی درك تغییرات لحظه به لحظه تولید جهانی شركت ها را دارند. متاسفانه توانایی ارزیابی عملكرد با ارقام و اعداد به این معنی است كه ممكن است همه چیز با دقت زیادی محاسبه شود، اما اثر بخشی چنین بخشی در ایجاد ارزش افزوده به دست فراموشی سپرده می شود. دلایل زیادی برای این موضوع وجود د ارد.
اولا معیارهای حسابداری عملكرد ممكن است به روشهای مختلف كه همگی هم قابل قبول هستند محاسبه می شوند.كه این موضوع می تواند به تفاوتهای فاحش در نتایج منجر شده و ارزیابی دقیق عملكرد را با دشواری مواجه سازد. برای مثال، یكنفر ممكن است از یك تولید كننده در كلاس جهانی انتظار داشته باشد كه سرمایه بهینه را در انبار نگهدارد، در حالیكه سیستم حسابداری لایفو و فایفو می تواند بر اندازه گیری بهای تمام شده تاثیر گذار باشد. به همین شكل نرخ های جابجایی ونرخهای سرمایه بری می تواند تحت تاثیر روشهای حسابداری باشد و البته استهلاك نیز كه تحت تاثیر روشهای می توانند متفاوت باشد، بر ارزش گزارش شده وعملكرد تولید اثر می گذارد.

علاوه بر انحرافاتی كه تحت تاثیر روشهای قانونی می تواند رخ می دهد شیوه های حسابداری به آسانی می توانند مورد دستكاری و سوء استفاده قرار گیرند. بسیاری اوقات اعداد می توانند به گونه ای مرتب شوند كه بد یا خوب تلقی گردند. اگر‌چه، اگر عملكرد بر مبنای جریان نقدی اندازه گیری شود این انحرافات ظاهر نمی شود وتاكید بر ایجاد ارزش افزوده قرار خواهد گرفت.

این «انحرافات» زمان رخ می دهند كه سرمایه گذاری در سرمایه در گردش وكارخانه و تجهیزات مورد توجه قرار گیرند. برای مثال همزمان با رشد فروش، سرمایه در گردش نیز افزایش خواهد یافت. تمركز سختگیرانه بر تولید به معنی افزایش سرمایه نقد واوراق بهادار قابل معامله برای حمایت از جریانات خروجی نقدی تولید و سرمایه افزوده شده در موجودی كالاست. سرمایه گذاری در موجودی كالا شامل پرداختهای نقدی برای مواد نیروی كار و هزینه های سربار است.

خروجی های نقدی نیز البته در ترازنامه در قسمت دارائیها منعكس می شوند ولی شامل بهای تمام شده كالاهای فروخته شده كه معیاری رایج برای ارزیابی عملكرد تولید است نمی شوند. به همین شكل، حسابهای پرداختی كه نشاندهنده حسابهای پرداخت نشده در بخش تولید است خروجی های جریانات نقدی مربوط به بهای تمام شده كالاهای فروخته شده را بزرگ نمایی می كند.

برای دریافت اینجا کلیک کنید