مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك

توضیحات

  مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك دارای 25 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله شیوه های مدیریت استراتژیك :

بكارگیری مدیریت استراتژیك در توسعه قابلیتهای سازمانی

نویسنده: علی – حمزه پور

منبع: سایت – باشگاه اندیشه – به نقل از كتاب برداشت دوم، سال چهارم (سری جدید) شماره 5، پائیز 1385

شیوه های مدیریت استراتژیك
در پی تحقیقاتی كه درخصوص عملكردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوه اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به كاركنان كه استراتژی تدوین شده را اجرا كنند و در نهایت تربیت كاركنانی كه توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می كند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیك بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوه فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشاركتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند كه در ذیل به شرح اجمالی هر یك پرداخته خواهد شد:

1- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح كمی از تلاش در گستره سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت كافی توسط مدیر.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشكال جدی این شیوه آن است كه انگیزه ی كاركنان را كاهش می دهد. كاركنانی كه احساس می كنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتكر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای كوچكتری كه در محیط با ثبات فعالیت می كنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمركز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم كار مدیریت استراتژیك در دو مرحله تفكر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمركز بر جنبه های كمی و عینی تا عوامل كیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفكر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از كاركنان.

2- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح كمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لكن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد.

در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حركت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این كار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمركز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و كنترل و یاری گرفتن از دیگر تكنیكهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است كه سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می كند. از آنجا كه ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به كار می رود،

این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشكل تر به كار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد كه می تواند كاربردش را برای سازمانهای كوچكتر در محیطهای با ثبات محدود كند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط كمكی نمی كند و از آنجا كه این شیوه اعمال استراتژی را به شكل كل به جزء طلب می كند، در معرض همان مشكلات انگیزه ای است كه شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

3- شیوه مشاركتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی كه دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه كه تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح كنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ كننده ای است كه از درك خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینكه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می كند.

شیوه مشاركتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی كه پیشتر اشاره كردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی كه با مشاركت مدیران نزدیك به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند كیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی كه مشاركت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای كارآمد استراتژی را افزایش می دهد.

گرچه شیوه ی مشاركتی ممكن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد كند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت كه استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد كه دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممكن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر كاهش دهد. از یك سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی كه توسط یك فرد یا یك گروه ستادی ایجاد می شود كمتر خیالی و بیشتر محافظه كارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممكن است منجر به استراتژی شود كه توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیك، كمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممكن است آنقدر وقت گیر باشد كه سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واكنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناكام بماند.

در نهایت یك ایراد اساسی، شیوه مشاركتی آن است كه از نظر سازمانی، مبتنی بر یك تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب كنترل متمركزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفكران و مجریان را حفظ می كند و در استفاده كامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی كند.

4- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشاركتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت كل سازمان و سپس اجازه دادن به كاركنان كه فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی كنند

، سازمان را هدایت می كند. مدیر نقش مربی را ایفا می كند و دستورالعملهای كلی صادر می كند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می كند. طیف ابزارهای اجرایی بكار گرفته شده در ایجاد یك فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تكنیك ها چیزی است كه می توان آن را كنترل دسته سوم نامید. كنترل دسته اول نظارت مستقیم است، كنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و كنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شكل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است كه مدیران و كاركنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.

شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفكران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشاركت نماید. به نظر می رسد كه شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی كه منابع كافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یك نظام ارزشی پشتیبانی كننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می كند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است كه حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1- فقط در سازمانهایی كه عمدتاً متشكل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.

3- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت كند كه باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشكل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
5- سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع كوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می كنند.

5- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیكن در حین اجرا كم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری كه شیوه ی پویا را انتخاب می كند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمركز نمی شود بلكه بر تشویق زیردستان در توسعه، تكمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمركز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1- به جای آنكه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یك گروه كارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حركت داده می شود.
2- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های كاركنان را یعنی تصور كاركنان از اینكه چه چیزی پروژه های استراتژیك قابل پشتیبانی را تشكیل خواهد داد شكل می دهد.

4- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یك قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می كند تا اینكه مانند یك استراتژی برتر عمل كند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیك و عملیاتی را كه هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درك كند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از كنترل خود بكاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
1- مدیران رده میانی را تشویق می كند استراتژیهای موثری تدوین كنند و به آنها فرصت می دهد كه تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
2- استراتژیهایی از جانب كاركنان و مدیران صورت می گیرد كه شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیك دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.

به هر حال این شیوه نیاز به این دارد كه برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع كار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی كه با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شكست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی كه به سیستمهای متمركز بالا و پایین عادت كرده است به سازمانی كه استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشكل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینكه شیوه ی پویا مشخص نمی كند مدیرانی كه مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا كنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای كه دارای فعالیتهای پویا هستند.(15)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیك
با توجه به نقش اساسی و تعیین كننده فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و كاركنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.

در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین كننده نیست، بلكه باورها و فرهنگ مدیران، كاركنان، ارباب رجوع و كل جامعه تعیین می كند كه در جامعه ای با این فرهنگ، باید به كدامین نحو مدیریت كرد. لذا گفتنی است كه نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند كه در زادگاه خود كاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت كافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد كرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن كرد كه با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینكه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد كرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده كرد.

یكی از مطالعات نسبتاً جامعی كه به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، كنترل و نظارت در دو كشور ژاپن و آمریكا پرداخته، مدل كونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تكمیل شده است. این بررسی نشان می دهد كه تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد كه معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی كه در همه مكان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت كاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت كرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیك

1- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیك، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را كه به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را كه وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درك كنند.

2- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیك، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی كه علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی كه سازمان انتخاب كرده است.
پس از آنكه مدیریت یك تحلیل محیطی را به منظور مشخص كردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأكید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح كند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند كه مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درك نماید و فرایند مؤثر و كارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی كه به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

3- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیك، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور كاری كه هدف از آن تضمین این مسأله است كه سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است كه منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأكید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی كه محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهكارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی كند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویكردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را كاملاً درك كنند.

4- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیك، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است كه به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیك پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود كه از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فكر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یك استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینكه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟

• چه مهارتهایی برای مدیران كه امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا كنند ضروری است؟
• و یك مدیر از چه رویكردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی كند؟
كنترل استراتژیك، نوعی كنترل سازمانی ویژه است كه به نظارت برروند مدیریت استراتژیك و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای كه بتوان آن را بهبود بخشید و عملكرد آن را تضمین كرد.

5- كنترل استراتژیك
كنترل استراتژیك، نوعی كنترل سازمانی ویژه است كه به نظارت برروند مدیریت استراتژیك و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای كه بتوان آن را بهبود بخشید و عملكرد آن را تضمین كرد. برای اجرای موفقیت آمیز كار كنترل استراتژیك، مدیران باید روند كنترل استراتژیك و نقشی را كه حسابرسی استراتژیك (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می كند درك كنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینكه چگونه این سیستم ها می توانند روند كنترل استراتژیك را كامل كنند، آگاهی داشته باشند. كیفیت روند مدیریت استراتژیك در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد كه این روند مبتنی بر آن است.(17)
بسترهای اجرای مدیریت استراتژیك

بسترهای كارآمدی كه مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (9)
عبارتست از توانایی اداره كردن افراد طی اجرای استراتژی با تأكید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (10)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارك منابع سازمانی ضروری برای اجرای یك استراتژی.
ج) مهارت نظارت (11)

عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص كردن این امر كه آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند كه سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (12)
عبارتست از توانایی ایجاد یك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه می توانند به هنگام بروز مشكلات در اجرای استراتژی به حل آن مشكل كمك كنند مجریان موفق این شبكه را طوری طراحی می كنند تا افرادی را كه در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشكلات قابل پیش بینی برآیند.{18}

برای دریافت اینجا کلیک کنید