توضیحات

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 برنامه ریزی تولید اجرای سیستم تولیدی بهنگام JIT دارای 169 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد برنامه ریزی تولید اجرای سیستم تولیدی بهنگام JIT  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.


فهرست :

بخش اول  اهداف و رویکرد های سیستم تولید بموقع JIT     
1-1  مقدمه    2
2-1  رویكردها و نگرش ها به JIT    3
3-1  اهداف رویکرد JIT     5
1-3-1  ضایعات صفر     5
2-3-1  موجودی صفر     7
3-3-1  زمان Set up یا آماده سازی صفر     7
4-3-1  زمان پیشبرد صفر10
5-3-1 جابجایی صفر     12
4-1 عناصر كلیدی رویکرد JIT     13
1-4-1 تطابق طرح محصول با تقاضای بازار     14
2-4-1 تعریف خانواده های محصول و تولید جریان مبنا     15
3-4-1 رابطه با تامین كنندگان در محیط JIT      20

بخش دوم   اشنایی باسیستم مورد مطالعه ( شرکت ریخته گر و اهنگر فن اور(رافکو)  ( وضع موجود )23
1-2  مقدمه     24
2-2  معرفی شرکت     24
3-2  واحد های اصلی شرکت(چارت سازمانی)     24
4-2  برنامه اصلی تولید MPS (موجود شرکت)    26
5-2  خط تولید فعلی شرکت     29
6-2  سیستم برنامه ریزی تولید فعلی شرکت     43

بخش سوم   تكنیك های طراحی سیستم تولیدی JIT                             52
1-3  مقدمه    53
2-3  تكنیك های طراحی سیستم تولیدی JIT     53
1-2-3  تكنیك های برنامه ریزی تولید    55
الف -1-2-3  تطابق ماهانه    56
ب -1-2-3  تطابق روزانه    61
2-2-3  تكنیك های ساده سازی فرآیند ساخت و كاهش زمان های پیشبرد    63
الف-2-2-3  كاهش زمان صف     67
ب-2-2-3  بچ یا دسته های كوچك تولیدی و انتقالی    68
3-2-3  تعادل خط      71
4-2-3  كنترل خودكار سطح تولید    73
5-2-3  استانداردهای عملیاتی    74
6-2-3  همكاری دو جانبه     78
7-2-3  كاهش زمان حمل و نقل    78
8-2-3  كاهش زمان آماده سازی(Set up)
 9-2-3  رویكرد JIT به زمان انجام فرآیند    79
10-2-3 استفاده از منابع تولیدی    84
الف-10-2-3  نیروی كار انعطاف پذیر    85
ب -10-2-3  تجهیزات انعطاف پذیر    85
11-2-3  طراحی محصول برای سادگی در ساخت و مونتاژ     86
بخش چهارم   طراحی سیستم کانبان شرکت مورد(شرکت رافکو)
    88
1-4  مقدمه     89
2-4  سیستم كانبان    89
3-4  سیستم های کششی وفشاری مدیریت تولید     90
5-4  انواع كارت های كانبان    95
1-5-4  كانبان برداشت    96
2-5-4  كانبان تولید    96
6-4  جریان كارت های كانبان    101
7-4  جریان کارت های کانبان در خط تولید(شرکت مورد مطالعه)    106
8-4  جریان كارت ها ی کانبان در یك ایستگاه كاری    112
9-4  عملكرد كانبان    119
10-4  ارتباط با فروشندگان توسط سیستم كانبان     122
11-4  كانبان به عنوان یك تكنیك بهبود كیفیت    123
بخش پنجم  خرید وتحویل بهنگام    124
1-5  خرید به هنگام     125
2-5  تفاوت بین خرید سنتی و به هنگام     125
3-5  انتخاب عرضه کننده     131
1-3-5  منافع مشتری      131
2-3-5  منافع عرضه کننده     132
4-5  معیار و انتخاب عرضه کنندگان     134
5-5  تحویل به هنگام     142
1-5-5  بهبود تحویل به مشتری از طریق تعریف و حل مشکل    143
2-5-5  بهبود تحویل به مشتری با پیش بینی و برنامه ریزی نیازمندی های توزیع    148
6  منابع    151

چکیده :

تولید بهنگام( JUST-IN-TIME : JIT )  امروزه بعنوان یک تکنیک جدید برنامه ریزی تولید و نیز نگرش فلسفی مدیریت بطور گسترده ای با استقبال شرکت ها مواجه شده است.
بطور كلی JIT نوعی فلسفه تولیدی است یا یك هدف بسیار ساده یعنی:" اقلام مورد نیاز را با كیفیت مورد نیاز، به مقدار مورد نیاز و دقیقا در زمان مورد نیاز" تولید كنید.
تقسیم بندی های انجام شده در ادبیات موضوع JIT دامنه گسترده‌ای در برمی‌گیرد
 از جمله :JIT بعنوان یک استراتژی ،JIT بعنوان مدیریت کنترل موجودی ، مجموعه‌های خرید JIT و مدیریت تولید JIT استقرار JIT و ارتباط JIT و منابع انسانی و … که همگی بعنوان مجموعه‌ای از فنون مرتبط با JIT بررسی می‌شود. انچه که در این مقاله بدان پرداخته شده رویکرد JIT به سیستم های تولیدی و مقوله برنامه ریزی توید است .
 در این تحقیق ضمن بررسی سیستم تولیدی JIT و نظامهای مرتبط با ان به بررسی اهداف تولید بموقع  JITوتکنیک های طراحی سیستم تولیدی JIT  به صورت عملی پرداخته شده است.
در بخش سوم به مطالعه وضعیت موجود سیستم تولیدی یک کارخانه مورد مطالعه " شركت ریخته گر و آهنگر  فن آور ( رافكو )"  پرداخته و سپس در بخش چهارم به تطبیق سیستم تولید بهنگام JIT با سیستم تولید شرکت پرداخته شده  بطوریکه تکنیک های طراحی سیستم JITبرای خط تولید شرکت بصورت عملی تشریح شده است .
 حاصل کار اینکه در هر مورد با دادن راهنمائی ها و مشاوره به مدیریت شرکت به اجرای سیستم JIT طراحی شده اقدام گردید.
در بخش چهارم نیز با طراحی سیستم کارت های کانبان( واضح ترین صورت پیاده سازی سیستم JIT) برای خط تولید شرکت مورد مطالعه  اقدام به تشریح کارکرد سیستم کانبان طبق خط تولید فوق گردیده است.
در بخش پنجم نیز مطالبی در مورد خرید و تحویل بهنگام که امور پشتیبانی سیستم تولید بهنگام هستند به اختصار اورده شده است .

    بخش اول :

    اهداف و رویکرد های سیستم
         تولید بموقع JIT

1-1    مقدمه:
با موفقیت كارخانجات ژاپنی در بازارهای جهانی توجه بسیاری از شركت های غربی به این موفقیت ها معطوف شد. بسیاری معتقدند كه سنگ بنای موفقیت ژاپنی ها در تولید JIT(تولید بموقع) است.
 بطور كلی JIT نوعی فلسفه تولیدی است یا یك هدف بسیار ساده یعنی:" اقلام مورد نیاز را با كیفیت مورد نیاز، به مقدار مورد نیاز و دقیقا در زمان مورد نیاز" تولید كنید.
سیستم JIT ابتدا در اوایل دهه 1960 توسط تائیچی اونو در شركت تویوتا Toyota به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته های مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به كار گرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونو اغلب به عنوان پدر نظام تولید بهنگام نامیده می شود. این نظام در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حسایت وسیعی قرار گرفت و سپس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید.
این روش بر روی افراد، كارخانجات و سیستم ها متمركز بود. JIT در آغاز به عنوان روشی برای كاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود امروزه JIT به یك فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یك سری از اصول و تكنیك های تولید گسترش یافته است.
 تولید بهنگام در صورتیكه به شكل مناسب در یك سازمان بكار گرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان را در بازار به شكل اساسی با كاهش اتلاف ها و بهبود كیفیت محصول و بهره وری تولید دارا خواهد بود.
 در ژاپن زمینه های فرهنگی قوی درارتباط با ظهور JIT وجود دارد. توسعه JIT در كارخانجات تولید تویوتا متاثر از همین فرهنگ قوی بوده است. اخلاق كار ژاپنی یكی از این عوامل است. اخلاق سخت كوشی در مدت كوتاهی پس از پایان جنگ جهانی دوم ظهور نمود و به عنوان یك قسمت مكمل در موفقیت اقتصاد ژاپنی ها دیده شد.

2-1  رویكردها و نگرش ها به JIT:
JIT را می توان از سه نظر متفاوت مشاهده كرد:

?    دیدگاه نخست سیستم كنترل كف كارگاه در JIT بوده و به واسطه استفاده از كارت های كابنان نمایان ترین جلوه از رویكرد JIT را دارا می باشد.
 تكنیك كابنان، شروع به تولید و جریان مواد را با هدف تولید مقدار صحیحی از اقلام(و قطعات، زیر مونتاژها یا قطعات خریدنی دقیقا در محل صحیح و دقیقا در زمان صحیح كنترل می نماید.

?    دیدگاه دوم ایجاد زمینه مناسب برای بكارگیری كابنان بوده كه مجموعه ای از تكنیك در زمینه محصول و فرآیندهای تولیدی است. ایجاد این زمینه، امكان پیاده سازی سیستم كابنان را تضمین می نماید.
این مجموعه تكنیك ها شامل طراحی سیستم تولیدی، تمركز بر روی موارد مرتبط با بازاریابی، فروش، طراحی محصول، مهندسی فرآیند، مهندسی كیفیت، چیدمان كارخانه، و مدیریت تولید بوده، تا اجرای JIT را تسهیل نماید.

?    سومین و مهمترین دیدگاه یا سطح، فلسفه تولیدی JIT می باشد كه پایه و مبنای طراحی، آماده سازی و اجرای سیستم تولیدی JIT مجموعه ای از استراتژهایی اساسی تولیدی می باشد كه هنگامی كه بكار بسته می شوند پایه سیستم JIT را شكل داده و بكارگیری سیستم كابنان را تسهیل می نمایند.

در شکل 2-1رویکرد های مختلف JITوپیشتیبانی انها از یکدیگر نشان داده شده است:

شکل2-1

3-1  اهداف رویکرد JIT :
رویكرد JIT در بردارنده تعهد مداوم در دستیابی به كمال در كلیه مراحل طراحی و عملیاتی سیستم های تولیدی است.
JIT می كوشد تا سیستم تولیدی بگونه ای فعالیت كند كه محصولا 100% سالم و كاملا اثر بخش تولید كند.
 همانطور كه قبلا هم آمد بهترین تعریف برای سیستم JIT همان تولید اقلام مورد نیاز، با كیفیت مورد نیاز و دقیقا در زمان مورد نیاز است

برای بررسی دقیقتر موضوع می توان گفت كه اهداف رویكرد JIT بصورت زیر است:

1-    ضایعات صفر
2-    زمان Setup یا آماده سازی صفر
3-    موجودی صفر
4-    حمل و نقل و جابه جایی صفر
5-    از كارافتادگی صفر
6-    زمان پیشبرد صفر
7-    اندازه انباشته یك
 مجموعه اهداف بالا از نظر بسیاری از مهندسین تولید و صنایع كه تحت رویكرد سنتی غربی در مورد طراحی و عملیات سیستم های تولید آموزش دیده اند اگر دست یافتنی نباشد. حداقل بسیار بلند پروازانه است.

 همچنین از نظر رویكرد سنتی مدیریت سیستم های تولید در نظر گرفتن اهداف بالا بصورت همزمان و توام غیر معمول است بطوریكه سنتی تولید به تولید جزء نگربوده و هر یك از مسائل تولید را بطور مجزا مورد بررسی قرار می دهد.
 رویكرد JIT حداقل در محدوده اهدافی كه برای خود تعیین كرده كل نگر Generalist می باشد.

1-3-1  ضایعات صفر :
در مدیریت سنتی هدف ضایعات صفر خط تولید بندرت در نظر گرفته می شود. در حقیقت تنها مواردی كه به كاركنان بخش كیفیت آموزش داده می شد LTPD( درصد قابل قبول معیوبی انباشته) و AQL ها(سطوح كیفیت قابل قبول) بود.

 كنترل كیفیت نیز بر همین ایده طراحی می شد. پیش فرض اساسی این سیستم با در این مطلب است كه تولید سطح مشخصی از محصول معیوب اجتناب ناپذیر بوده و به همین علت كلیه تلاش ها باید در راستای دستیابی به این سطح قابل قبول از تطابق با مشخصات و انتظارات مشتری متمركز گردد.
 این باور با رویكرد JIT در تناقض می باشد. به این ترتیب رویكرد JIT نگرشی را به همراه دارد كه در پی دستیابی به كمال در كلیه مراحل فرآیند تولید است

2-3-1  موجودی صفر :
در تفكرهای سنتی تولید موجودی را به دو دسته كلی موجودی های در جریان ساخت(Work In process) WIP و موجودی محصول نهایی انبار شده تقسیم می كردند.

شکل 2-3-1
 در مورد موجودی محصول نهایی در بسیاری از شرایط به به عنوان محافظی در مقابل عرضه كنندگان غیرقابل اطمینان نگریسته می شود.

 در رویكرد سنتی فرض بر اینست كه تامین كنندگان خارجی(خارج از كارخانه) غیرقابل اطمینان بوده و ممكن است مواد یا قطعات مورد نظر را بموقع تحویل ندهند. بنابراین سرپرستان كارگاههای تولیدی در مقابل این عدم قطعیت ها و نیز بخش های بازاریابی و فروش برای مقابله با سفارشات غیرمنتظره مشتریان همواره باید موجودی محافظی را به عنوان تضمین عملكرد مناسب خود نگهداری نمایند.
در قسمت طراحی سیستم JIT برای شركت مورد مطالعه(فصل بعدی) بطور كامل و دقیق به بحث درباره اصول مدیریت كنترل موجودی در نظام بهنگام و روش مدون اجرایی نظام بهنگام در محیط EOQ پرداخته شده است.

 در هر حال تمركز كارایی تولید بخصوص وقتی كارایی برحسب بكارگیری ماشین آلات و تجهیزات در كارگاه های تولیدی محاسبه می شود سرپرستان و مدیران كارگاه ها را وا می دارد تا تجهیزات و ماشین آلات و مركز كاری را بطور مداوم مشغول نگه داشته و به تولید اقلامی بپردازند كه سفارشی برای آنها وجود نداشته و ممكن اتست در آینده سفارش داده شوند.
 نتیجه چنین بینشی كه بدنیال پوشش هزینه های سربار است انباشت موجودی در حدی فرآتر از مقدار می باشد گاهی اوقات ممكن است فشارهایی از جانب مدیریت ارشد برای كاهش سطح موجودی در كارخانه اعمال گردد، اما این فشارها تحت الشعاع جریان حاكم در زمینه افزایش بهره وری و كارائی تولید قرار گرفته و بدین ترتیب مجددا در دام بهره برداری از تجهیزات می افتیم.
 حسابداران به موجودی به عنوان نوعی دارایی كه باید در تراز نامه ثبت شود می نگرند.
 مدیران ارشد طبعا مایل به انباشت مقدار زیادی موجودی نیستند ولیكن وقتی آنها احساس می كنند كه باید میان كارخانه ای با بهره برداری و سطح موجودی پائین و كارخانه ای با بهره برداری و سطح موجودی بالا یكی را انتخاب كنند نسبت به انتخاب دومی تمایل بیشتری دارند.
 تمامی این باورها با نگرش JIT كه موجودی را  بلا( (Evil دانسته و آن را نشانه ای از فقر و ناهماهنگی و اجرای ضعیف سیستم تولید می داند در تضاد می باشند.
3-3-1    زمان Set up یا آماده سازی صفر :
زمان آماده سازی صفر و اندازه انباشته یا بچ تولیدی یك واحدی در ارتباط با هم معنا می دهند یعنی اگر توانستیم آماده سازی را به صفر برسانیم آنگاه هیچ توجیهی برای استفاده از انباشته های بزرگ نداریم و بهتر است بچ های تولیدی را یكی یكی انتخاب كنیم.
 طبق تفكر سنتی مدیریت به رویكرد اندازه سفارش اقتصادی و یا اندازه انباشته اقتصادی كسینه ساختن كل هزینه موجودی با استفاده از ایجاد تعادل میان هزینه نگهداری موجودی و هزینه آماده سازی بود.
  
 انباشته های بسیار بزرگ پائین می شوند اما تعداد دفعات آماده سازی بالایی را در پی خواهند داشت. حال اگر زمان و هزینه های آماده سازی صفر باشند آنگاه اندازه انباشته ای برابر با یك واحد اقتصادی خواهد بود.


 مزایای ناشی از بكارگیری اندازه یك واحدی از دیدگاه موجودی و نیز عملكرد كلی تولید چشمگیر است.
4-3-1  زمان پیشبرد صفر : 
زمان پیشبرد  ساخت عبارتست از كل زمان مورد نیاز پیش بردن عملیات ساخت یك قلم.
 این زمان در برگیرنده زمان آماده سازی زمان صف زمان آماده سازی ماشین، زمان انجام عملیات زمان جابجایی زمان بازرسی و قرار دادن در محل مورد نظر می باشد.

 زمان پیشبرد خرید عبارتست از كل زمان مورد نیاز برای بدست آوردن قلم خریداری شده این زمان شامل زمان خرید، زمان حمل و نقل، دریافت و بازرسی و قرار دادن قطعه در محل مورد نظر می باشد.
 زمانهای پیشبرد باید هم برای اقلام خریدنی از طریق مذاكرات میان مامورین خرید كارخانه با تامین كنندگان مشخص می شود.
 از سوی دیگر زمان های پیشبرد برای اقلام ساختنی براساس تجارب گذشته و با در نظر گرفتن عناصر مختلف تشكیل دهنده زمان پیشبرد مشخص می شود انباشته های كوچك منتهی به زمان های پیشبرد بسیار كوتاه شده و در نتیجه انعطاف پذیری سیستم تولیدی را افزایش می دهند.
?    معمولا اینطور گفته می شود كه طول افق برنامه ریزی باید حداقل برابر بزرگترین زمان پیشبرد تجمعی محصول باشد.
 پس زمانهای پیشبرد بلند سیستم تولیدی را وادار می كند تا بر پیش بینی اتكا كرده و محصول را قبل از سفارش مشتری و بعضا برخلاف نظر او تولید نماید.
اندازه انباشته های كوچك وقتی كه با زمان پیشبرد كوتاه تلفیق می شوند. سیستم تولیدی را قادر می سازند تا به یك برنامه تولید خاص در افق بلند مدت محدود نبوده و قابلیت تطابق بانواسانات تقاضای بازار در كوتاه مدت را داشته باشد.

برای دستیابی به زمان پیشبرد صفر باید همه عوامل از جمله محصولات سیستم تولیدی و فرآیندهای تولیدی بگونه ای طراحی گردند كه پاسخگویی سریع به سفارشات را تسهیل نمایند.
 رویكردهای سنتی طراحی محصول و فرآیند را جدا از هم در نظر می گرفتند. در حالی كه فلسفه JIT رویكردی كل نگر را اتخاذ كرده و بر وابستگی متقابل این فعالیت ها تاكید می نماید.
5-3-1 جابجایی صفر
در اكثر موارد عملیات ساخت و مونتاژ دارای تعداد زیادی فعالیت های فاقد ارزش افزوده هستند مثلا در عملیات مونتاژ، عملیاتی مانند تغذیه خط و جابه جایی قطعه فاقد ارزش می باشند.
 اگر قطعات و زیر مونتاژها بتوانند طوری طراحی شوند كه تغذیه آنها كمیته گردیده و اگر سیستم های تولیدی طوری طراحی شوند كه جابه جایی ها به حداقل برسند، كاهش قابل ملاحظه ای در مسائل و مشكلات مرتبط با مونتاژ و زمان آن حاصل خواهد شد.
 بطور كلی چیدمان مبتنی بر محصول نسبت به چیدمان مبتنی بر فرآیند ارجحیت دارد یك علت این امر مدل های ساده تر جریان مواد در كارخانه در چیدمان محصولی است كه كاهی قابل ملاحظه ای در حجم برنامه ریزی و جابجایی مواد دارد.

4-1 عناصر كلیدی رویکرد JIT :
عناصر كلیدی كه برای طراحی محصول و سیستم تولیدی در فلسفه JIT مطرح می باشد به شرح زیر است:
?    تطبیق طراحی محصول با تقاضای بازار،
?     تعریف خانواده های محصول و تولید جریان مبنا،
?     رابطه با تولید كنندگان

این سه عنصر را می توان به عنوان بخشی از رویكرد فراگیری دانست كه كارخانه را در داخل محیطی مانند شكل 4-1 بعد در نظر می گیرد.
 
شكل 4-1
 بخش ابتدایی شامل كارخانه و ارتباط آن با مشتریانش در بازار و بخش انتهایی شامل رابطه كارخانه با تامین كنندگان می باشد.

حال به شرح هر یک ازاین عناصر کلیدی می پردازیم:

1-4-1 تطابق طرح محصول با تقاضای بازار :
امروزه حتی با وجود فن ‌آوری های نوین و متنوع تولیدی شركت ها توانایی هایی فراهم نمودن محصولاتی كاملا سفارشی با قیمت اقتصادی و متناسب با بازار را ندارند.
آنچه كه صنایع نیازمند آن هستند درك خواسته های بازار و تا حدی هدایت آن بسمتی است كه آنها را قادر به پاسخگویی موثر به بازار سازد این امر در بر دارنده طراحی دامنه ای از محصولات مورد تقاضای بازار است كه شامل تنوع قابل قبولی از انتظارات مشتریان باشد.
 این محصولات باید به نحوی طراحی گردند كه قابل تولید و تحویل به بازار بوده مشتریان توانایی پرداخت قیمت آنها را داشته باشند. به منظور دستیابی به این هدف لازم است طراحی محصولات به صورت مدولار صورت گیرد
. طراحی مدولار محصول از طریق انتخاب سطح معقولی از تنوع محصول و تلاش برای دستیابی به بیشترین مقدار قطعات و زیر مونتاژهای مشترك در دامنه مورد نظر حاصل می گردد.
 انتخاب دامنه معقولی از تنوع محصول باعث كاهش هزینه های تولید از طریق آماده سازی كمتر، موجودی كمتر، طراحی كمتر قطعات و غیره می گردد.
این رویكرد مشابه مفهوم كارخانه متمركز است.

2-4-1 تعریف خانواده های محصول و تولید جریان مبنا :
یك شیوه مرسوم برای تعریف خانواده محصول و تولید جریان مبنا رویكرد تكنولوژی گروهی GT است.
 در تكنولوژی گروهی قطعات براساس شباهت در برخی ویژگیها مانند شكل نوع پرداخت مواد، تلرانس ها و فرآیندهای تولیدی مورد نیاز در خانواده ها گروه بندی می شوند.
 تكنولوژی گروهی خانواده های قطعات را براساس ویژگیها طراحی یا ساخت قطعات و گاهی اوقات هر دو ویژگی شكل می دهد.
 استفاده از GT به منظور تعریف خانواده قطعات در JIT به دلایلی چند هائز اهمیت است.
     اولا تكنولوژی گروهی به منظور مساعدت در فرآیند طراحی و كاهش تنوع دوباره كاری های غیرضرور در طراحی محصول بكار گرفته می شود.
      ثانیا تكنولوژی بمنظور تعریف خانواده های محصولات و قطعاتی كه قابل تولید در سلول های تولیدی مشخص می باشند بكار می رود.

اثر این سلول های تولیدی تغییر جهت سیستم های تولیدی از چیدمان مبتنی بر فرآیند به سمت چیدمان مبتنی بر محصول یا جریان است. تكنولوژی گروهی به تولید سلولی منتهی می گردد كه زمان های پیشبرد كوتاه تر، موجودی های كالای ساخته شده و در جریان ساخت كمتر، برنامه ریزی و كنترل تولید ساده تر و رضایت شغلی بیشتر را نوید می دهد.
ایده تكنولوژی گروهی هر چند در ابتدا در ژاپن شكل نگرفت ولیكن فلسفه آن توسط ژاپنی ها اتخاذ گردیده و در رویكرد JIT بكار گرفته شد.
یكی از آثار بالقوه ایجاد سلول های تولیدی ایجاد الگوهای ساده تر جریان مواد در كارخانه است.
 بدین ترتیب مسئولیت یا با اصطلاح مالكیت یك قطعه یا خانواده ای از قطعات را به یك گروه از كاركنان و سرپرست آنها واگذار می كند.
 این اثرات با در نظر گرفتن تفاوت های میان چیدمان سنتی و عملیاتی كارخانه(فرایند مبنا) و چیدمان تكنولوژی گروهی(محصول- مبنا) به خوبی قابل درك می باشد. در چیدمان عملیاتی یا فرآیندی ماشین ها برحسب عملیات كاری در كروه ها سازماندهی می شوند.
 سركارگر هر بخش مسئول عملیات یا گروهی از عملیات می باشد. كاركنان تولیدی و سرپرستان آنها مسئول عملیاتی می باشند كه بخش انها روی قطعه انجام داده و مسئولیتی در قبال كل قطعه یا محصول مونتاژ شده ندارند.
 با توجه به تنوع قطعات در سیستم های تولید بسته ای مسیری را كه دسته ها در میان بخش های مختلف طی می كنند بسیار متفاوت بوده و در نتیجه سیستم جریان مواد بسیار پیچیده می گردد.
 چیدمان محصول مبنا یا GT همانطور كه در شكل 2-4- 1 بسیار ساده تر از چیدمان فرآیندی است.

چیدمان کارگاهی یا فرایندی
شكل 2-4- 1
چیدمان سلولی یا تکنولوژی گروهی GT شكل 2-2-4- 1
 

 در حقیقت این سادگی خطوط تولیدی مشخصه ای از سیستم JIT بوده كه سادگی را جایگزین پیچیدگی كرده است.
در سیستم های تولید دسته ای مسیری که دسته ها در میان بخش های مختلف طی می کنند بسیار متفاوت  بوده و در نتیجه سیستم جریان مواد و توالی عملیات مختلف بسیار پیچیده است.
در چنین سیستم های پیچیده ای تعیین اینکه در هر لحظه از زمان چه فرایندی روی هر دسته انجام می گیرد کار ساده ای نیست.

3-4-1 رابطه با تامین كنندگان در محیط JIT :
JIT محدود به فضای محدود كارخانه تولیدی نبوده بلكه از سویی در برگیرنده مشتریان و از سوی دیگر شركت های فروشنده است كه مواد اولیه و قطعات خریدنی كارخانه را تامین می كنند.
 
3-4- 1شکل
 این رویكرد به دنبال ایجاد روابطی قوی و مداوم با تعداد محدودی از تامین كنندگان است. هدف از ایجاد این روابط فراهم نمودن دانش مورد نیاز تامین كنندگان برای كاهش هزینه های تولیداتشان و كمك به انها در حل مشكلات احتمالی است.
 این امر شامل نگرشی بلند مدت به رابطه خریدار/ تامین كننده بوده و همچنین در بردارنده تعهد در ایجاد رابطه و همكاری پایدار با تامین كنندگان می باشد
. در این نوع رابطه اطلاعات میان خریدار و تامین كنندگان به اشتراك گذاشته شده و هر دو سازمان برای دستیابی به اهداف مشترك فعایت می كنند.
 
اجرای JIT( یعنی پیاده سازی سیستم كانبان) در عملیات خرید باعث بروز سفارشات پی در پی و تحویل های مكرر خواهد گردید.
 هر چه تامین كنندگان به كارخانه خریدار نزدیكتر باشند تحویل های مكرر انباشته های كوچكتر آسان تر خواهد بود و در حالت ایده آل این امر به تامین كننده اجازه می دهد تا پیاده سازی تولید براساس JIT را در كارخانه اش آغاز كرده و با سیستم تولید JIT خیدار نیز پیوند یابد.
 در حالتی كه تامین كننده با خریدار فاصله دارد، تكنیك های متعددی می تواند به منظور كاهش هزینه جابجایی بارها بكار گرفته شوند.
?    مانند خریدهای متوالی از چند تامین كننده كه هر یك فاصله دوری نسبت به خریدار و فاصله كمی نسبت به هم دارند و هر یك مسئولیت سفارش دیگری را بعهده می گیرد تا ارسال محصول بصورت یكباره انجام گیرد.

 در این نوع سیستم خرید، از یك سو خریدار به خاطر دفعات تحویل مكرر یا بموقع از تامین كننده مسئولیت بزرگی را بر دوش او می گذارد و از سوی دیگر به واسطه تعهدش در ارجاع خریدهایش در یك افق طولانی مدت به همین تامین و ایجاد اطمینان نسبت به اینكه او در اولین فرصت تامین كننده را در جریان mps شركت قرار خواهد داد، تامین كننده را در بر آورده ساختن تقاضاهای دقیق JIT كمك می نماید.
 شرایط ایده آل موقعی شكل می گیرد كه تامین كننده قادر باشد هر بخش از كارخانه اش را در خدمت یك مشتری درآورد و خود شروع به پیاده سازی JIT در درون كارخانه اش بنماید.
 منافع انجام خرید براساس JIT عبارتست از كاهش موجودی های(كالاهای خریداری شده) كاهش دوباره كاری های، كاهش بازرشی ها و كوچك شدن زمان پیشبرد تولید تركیب همه اینها موجب افزایش سازگاری با(نوسانات) تقاضا و در نتیجه دستیابی به تولید بموقع است.
بخش دوم :
         اشنایی باسیستم مورد مطالعه
           ( شرکت ریخته گر و اهنگر فن اور(رافکو))
                  ( وضع موجود )

اشنایی باسیستم مورد مطالعه( وضع موجود )
1-2  مقدمه :
در این فصل با استفاده از مطالعات موردی در مورد یکی از کارخانجات کوچک تولیدی ابتدا به شناخت وضع موجود خط تولید و سیستم تولیدی می پردازیم و در ادامه با پیشنهد راهکارهایی که ریشه در فلسفه jit دارد سعی در انطباق سیستم با یک سیستم تولیدی بهنگام jit می کنیم .
2-2  معرفی شرکت :
نام شرکت : شرکت ریخته گر و فن اور (رافکو)
•    سال تاسیس : 1379
•    فعالیت جاری شرکت : فورجکاری قطعات خودرو
•    ظرفیت تولید در سال : 500000 قطعه در سال
•    متراژ زمین : 14000 متر مربع
•    متراژ انبارها : 300 متر مربع
•    متراژ سالنهای تولید : 3000 متر مربع
•    مشتریان عمده : مگاموتور . نساجی تبریز
3-2  واحد های اصلی شرکت(چارت سازمانی) :
واحدهای اصلی شرکت رافکو بنا به چارت سازمانی اورده شده بدین قرار است :
1.    واحد بازرگانی و فروش
2.     واحد مالی اداری
3.    واحد تضمین وکنترل کیفیت
4.    واحد مهندسی وتولید
شركت ریخته گر آهنگر فن آور (رافكو)
نمودار سازمانی

 
4-2  برنامه اصلی تولید MPS (موجود شرکت):
فعالیت عمده شرکت فورجکاری قطعات خودرو می باشد .
لیست محصولات تولیدی شرکت با توجه به مشتریان عمده فعلی که شرکت مگاموتورو نساجی تبریزمی باشد شامل 14 عدد محصول است و در جدول ذیل اورده شده است:
شركت ریخته گر آهنگر فن آور
 (رافكو)
لیست محصولات تولیدی
كد محصول    نام محصول    ردیف
101    دنده 1    1
103    دنده 2    2
117    دنده هرزگرد    3
107    دنده 4    4
109    دنده 5    5
113    دنده عقب    6
123    دنده رینگی    7
105    دنده 3    8
111    دنده محرک 5    9
119    کشوئی 4/3    10
115    دنده پنیون    11
121    کشوئی دنده 5    12
137    شافت اولیه     13
135    شافت ثانویه    14
تولیدات شرکت بر اساس تقاضای رسیده به دفت مرکزی شرکت در تهران صورت می گیرد که اکثرا از همان دو مشتری عمده مگاموتور و نساجی تبریزاست.
با این حال شرکت به طور سفارشی نیز می تواند اقدام به دریافت سفارش و ساخت محصول برای دیگر مشتریان کند .
?    درصفحه بعد بر اساس مشتریان فعلی شرکت برنامه زمانبندی شده اصلی MPS اورده شده این یک برنامه زمانبندی شده بر حسب مقدار وزمان تحویل برای اقلام سطح بالای شرکت است .
چون محصولات شرکت ماهیتا مونتاژی نیستند و فقط تولیدی پیوسته و یکپارچه دارند منظور از اقلام سطح بالا همان محصولات نهایی خط تولید است .
بطور کلی صحت  MPSدر طول افق برنامه ریزی متغییر است داده های برنامه ریزی برای کوتاه مدت دقیق تر و صحیحتر است زیرا این داده ها غالبا متاثر از سفارشات واقعی مشتری نیازهای انبار توزیع و احتیاجات قطعات یدکی تعیین می گردند .
بر همین اساس تغییر MPSی که در کوتاه مدت طراحی شده به ندرت انجام گرفته ودر واقع MPSکوتاه مدت باید به عنوان سفارشات برنامه ریزی شده در نظر گرفته شود .
انچه که در سیستم تولید بر اساس JITدر مورد MPSمهم است تطابق MPSبا یک دوره ماهانه تولید است .در واقع تطابق ماهانه تولید سطح متوسط تولید روزانه برای هر فرایند را مشخص می کند .
در مورد تکنیک تطابق ماهانه و تطابقروزانه در فصل بعد که در مورد تکنیک های طراحی سیستم تولیدی JIT است مطالب تفضیلی اورده شده است .
خوشبختانه افق زمانی MPSشرکت مزبور کوتاه است(2ماه) واین امکان ایجاد برنامه های تطابق ماهانه و روزانه دقیقی را فراهم می کند .
 
شركت ریخته گر آهنگر فن آور (رافكو)
برنامه کلی سالیانه تولید MPS

                   دوره

محصول   
2ماهه   
2ماهه   
2ماهه   
2ماهه   
2ماهه   
2ماهه
   
فروردین       اردیبهشت   
خرداد                  تیر   
مرداد            شهریور   
مهر                   ابان   
اذر                      دی   
بهمن                 اسفند
دنده 1    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده 2    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده هرزگرد    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده 4    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده 5    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده عقب    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده رینگی    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000    7000
دنده 3    3000    3000    3000    3000    8000    8000    6000    6000    7000    7000    7000    7000
دنده محرک 5    3000    3000    6000    6000    8000    8000    6000    6000    7000    7000    7000    7000
کشوئی 4/3    3000    3000    6000    6000    8000    8000    6000    6000    7000    7000    7000    7000
دنده پنیون    3000    3000    6000    4000    8000    8000    6000    6000    7000    7000    7000    7000
کشوئی دنده 5    3000    3000    6000    6000    8000    8000    6000    6000    7000    7000    7000    7000
شافت اولیه    3000    3000    6000    6000    8000    8000    6000    6000    6000    6000    10000    10000
شافت ثانویه    3000    3000    6000    6000    8000    8000    6000    6000    6000    6000    10000    10000
شماره سند:  ‘FO-PE1201                                                                                  شماره وتاریخ بازنگری:صفر-     26/11/82                                                                    صفحه 1  از 1  
 
5-2  خط تولید فعلی شرکت :
در مورد الگوی جریان مواد و طرح چیدمان ماشین الات باید کفت در وضع موجود با انکه تسهیلات عمومی حملو نقل در یک طرف کارخانه است ولی خط تولید Uشکل نیست .

در وضع موجود با مطالعات انجام گرفته خط تولید شرکت L شکل است وچیدمان دستگاها نیز بر همین اساس صورت گرفته در مراحل اول و اخر عملیات تولیدی نیز از ماشین مشابهی استفاده نشده است .
در شکل5-2 از الگوی جریان مواد در کارخانه و همچنین طرح چیدمان فعلی دستگاه ها    در وضع موجود مشاهد ه می شود .
  شکل5-2
  شکل5-2
انچه که بعنوان اصل در فلسفه JITدر مورد الگوی جریان مواد و چیدمان ماشین الات مورد تاکید قرار گرفته است چیدمان  Uشکل است.

بطور کلی پیشنهاد تغییر خط تولید از L شکل به  Uشکلمطابق با رویکرد JITبوده و مزایا زیر را بدنبال دارد :

1.    انعطاف پذیری در حجم :
در خطوط تولیدی در محیطJITنرخ تولید مرتبا تغییر می کند به عنوان مثال در یک محیط خطوط U شکل نسبت به خطوط مستقیم و L شکل ارجحیت دارد زیرا که حجم

تولید ان انعطاف پذیر است و با افزایش یا کاهش دادن سطح تقاضای محصول می تواند
نرخ تولید مورد نیاز خود را تنظیم کند .در حالیکه این سطح انعطاف پذیری در خطوط مستقیم و L شکل به سختی بدست می اید .

2.    انعطاف پذیری اپراتور:
از انجاییکه طی مسافت در خطوط U شکل کوتاهتر از خطوط مستقیم و L شکل است نظارت بر مراکز کاری بمراتب ساده تر از این نوع خطوط می باشد .
همچنین امکان تخصیص یک اپراتور چند کاره به بیش از یک ماشین فراهم می شود که این نیز خود به سطح تولید متغییر در این نوع چیدمان کمک می کند

3.    تعداد ایستگاه های کاری :
تعداد ایستگاه های کاری مورد نیاز در خطوط U شکل هرگز از تعداد ایستگاه های خط مستقیم بیشتر نیست و در پاره ای از مواقع حتی از خطوط مستقیم و L شکل نیز کمتر است .این بدین دلیل است که امکانات گروهی در خطU شکل بیشتراز خطوط مستقیم و L شکل می باشد.

4.    حمل ونقل مواد :
یک خط  Uشکل نیاز به تجهیزات حمل ونقل مخصوصی مثل تقاله ها و فعالیتهای خاص حمل ونقل را حذف می کند . در عوض اینکار اپراتورها مواد را از ماشینی به ماشین دیگر بعلت فاصله کوتاه حرکت می دهند.

5.    کار تیمی و قابل اجرا بودن :
اندازه فشرده و جمع وجور بودن خطوط U شکل باعث افزایش قابلیت کار و بوجود امدن ارتباط می شود .
این ارتباطات بر شدت کار تیمی می افزاید و حس همبستگی و مسئولیت پذیری بیشتری را نسبت به خطوط مستقیم و L شکل فراهم می اورد .
در خطوط مستقیم و L شکل اپرتورها در طی یک خط طو لانی پخش شده اند و بوسیله دیوارهایی از انباشته های موجودی از یکدیگر جدا شده اند .

6.    دوباره کاری :
یکی ازاصول TQMاین است که باید از ابتدا تا ان اندازه که امکان دارد بر روی کیفیت محصول کار شود و قطعه معیوب به سرعت به ایستگاهی که در ان تولید شده است برگشت داده شود که این فاصله در خطوط U شکل کوتاهتر است .
به همین دلیل براورده کردن این اصل TQM در خطوط U  شکل به سهولت صورت می گیرد  .
این امر بر خلاف روش سنتی است که اعتقاد دارد قطعه معیوب برای دوباره کری به ایستگاه دیگری بجز انکه تولید شده منتقل شود .

با توجه به مطالب گفته شده باید طرح اسقرار ماشین الات به صورت یک خط U بصورت شکل 1-5- 2 تغییر یابد :
  شکل 1-5- 2
رویکرد دیگر سیستم jit  به تولید  تشکیل خانواده قطعات محصول و استفاده از تکنولوژی گروهی GT است.

?    بدین منظور باید به تشکیل خانواده محصولات بپردازیم اینکار  براساس شباهت در برخی ویژگیها مانند شكل نوع پرداخت مواد، تلرانس ها و فرآیندهای تولیدی مورد نیاز در خانواده ها صورت می گیرد.

برای دریافت اینجا کلیک کنید

سوالات و نظرات شما

برچسب ها

سایت پروژه word, دانلود پروژه word, سایت پروژه, پروژه دات کام,
Copyright © 2014 icbc.ir